Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Отношение человека к работе – важнейший фактор, определяющий его реакцию на такие вещи, как изменение условий труда, продолжительность рабочего дня и материальные стимулы. В конце этой главы описана интересная ситуация в британской угледобывающей промышленности, подтверждающая эту мысль.

Ценности

Если отношение – это конкретное убеждение или чувство относительно того или иного аспекта окружающей среды, то ценности – это более широкие убеждения человека относительно того, что для него хорошо, плохо или безразлично. «Ненавижу ручной труд» – это отношение. «Делать что-то своими руками – самое благородное дело» – это ценность. Ценность всегда предполагает субъективность. Вот еще примеры ценностей: «Трудолюбие – отличное качество», «Демократия предпочтительнее диктатуры», «Богатство лучше бедности».

Подобно многим другим индивидуальным характеристикам, ценности формируются путем обучения. Им обучают в школах и в церкви, их формируют родители, они укрепляются в ходе разных социальных контактов и даже средствами развлечения, например телевидением.

Понятно, что организации и менеджеры имеют ценности, соответствующие культуре окружающего их общества. Преобладание частных фирм в США и нежелание менеджера-японца уволить рабочего – это модели, четко отражающие социальные ценности соответствующих обществ. Ценности менеджеров, особенно высшего уровня, очень сильно сказываются на всей организации, на ее целях и политике (см. врезку 3.2). Большинство менеджеров высшего звена, убежденных в желательности высоких этических стандартов, документально формулируют свои этические ценности и четко придерживаются этических норм.

В каждой организации формируется своя система ценностей, которая со временем становится организационной культурой и определяет общий дух фирмы. Любая организация, как правило, имеет свой моральный кодекс, свои обычаи и запреты. Со временем во многих организациях появляются личности, как бы индивидуализирующие способ ведения бизнеса в них. В некоторых социальных группах США, например, в последнее время наблюдается повышение ценности такого аспекта, как качество жизни, и отказ от такой ценности, как лояльность фирме. Люди все чаще отказываются от повышений по службе с переводом, потому что стоимость жизни в новом месте негативно повлияет на их уровень жизни. И менеджеры высшего звена стараются либо принять и поддержать новые ценности, либо сохранить прежние стандарты.

Врезка 3.2

Ценности высшего менеджмента

Опрос по проблемам этики, проведенный Институтом общественного мнения Gallup для Wall Street Journal, показал, что менеджеры высшего звена и простые граждане часто смотрят на них по-разному. Во многих случаях руководители были более требовательны к себе и окружающим.

Например, 95 % руководителей ответили, что не указать в декларации сумму в 2500 долл., полученную как процент на вклады, недопустимо, и с ними согласись лишь 75 % обычных граждан.

Просьбу к начальнику оплатить проезд на такси по служебным делам, если вы машиной не пользовались, назвали аморальным поступком 76 % руководителей, а в другой группе респондентов ее осудили только 52 %.

Но по некоторым проблемам обе группы были практически единодушны. Приблизительно половина каждой из них не одобряла «несунов»; только 25 % руководителей и 16 % обычных людей ответили, что агент по закупкам не должен принимать бутылку спиртного на Рождество от компании-поставщика.

Выбор самого дорогого блюда, если обед оплачивает компания, показался предосудительным 23 % руководителей и 29 % других респондентов. Только 20 и 25 % из этих групп соответственно осудили использование офисного ксерокса для личных нужд.

Оказалось также, что руководители реже других людей применяют двойной стандарт. Например, «стащить» красивую пепельницу у соседа считали недопустимым 99 % руководителей, а унести ее с работы – 90 %. А в другой группе первый поступок осудили 84 % опрошенных, а второй – 62 %.

Опрос также показал, что более пожилые и менее образованные респонденты, проживающие в сельской местности, придерживаются более строгих взглядов на этические проблемы, чем более молодые и образованные жители крупных городов. Оказалось также, что религиозные люди, посещающие церковь, были в своих суждениях не более строги, чем те, кто церковь не посещают. Однако люди, заявившие, что они религиозны независимо от того, ходят ли они церковь, оказались более строгими в этических вопросах, чем атеисты. Например, вынос офисных принадлежностей с фирмы осудили 49 % атеистов и 54 % религиозно настроенных респондентов.

Для сбора этих данных Gallup провел летом 1989 года два опроса, в ходе которых было опрошено 1558 взрослых респондентов.

Источник. Roger Ricklefs, «On Many Ethical Issues, Executives Apply Stiff er Standard Than Public», Wall Street Journal, November 1,1983, p. 33.

Влияние среды на личность и поведение

Все описанные выше характеристики определяют нашу индивидуальность. Но хотя каждый индивидуум в разных ситуациях будет вести себя иначе, чем другие, все же существует некий поведенческий шаблон, устойчивый набор относительно последовательных и согласованных характеристик. Он и определяет нашу личность, т. е. «характеристики индивидуума и его поведение, организация которых отображает уникальность методов, которыми он пользуется, чтобы приспособиться к окружающей среде».

Психологи традиционно описывали поведение индивидуума с точки зрения личностных характеристик, таких как агрессивность, честность, уверенность в себе, открытость или замкнутость, решительность или нерешительность. До 1970-х годов большинство психологов считали, что эти черты неизменно сохраняются во всех ситуациях, т. е. уверенный человек всегда будет уверен в себе, а робкий всегда будет робок. Но сегодня многие специалисты, например У. Мишель, утверждают, что поведение человека варьируется в зависимости от ситуации. Исследования Мишеля подтвердили ситуативную обусловленность даже такой базовой характеристики, как честность. Оказалось, что практически все люди бывают честными в одних ситуациях и нечестными в других. Другие исследования показали, что, хотя черты характера и внешняя среда действительно в совокупности определяют поведение индивидуума, ситуация оказывает на него еще большее влияние.

Эти выводы очень важны, поскольку указывают на необходимость формирования рабочей атмосферы, поддерживающий желательный для организации тип поведения. Но это отнюдь не значит, что личностные характеристики не важны. Ряд исследований Т. Харрелла из Станфордского университета показал, что эти характеристики являются мощным фактором успешной трудовой деятельности. Харрелл сравнил зарплату выпускников курса делового администрирования своего университета через 5, 10 и 15 лет после окончания учебы. Оказалось, что больше других зарабатывают те, кто энергичны, уверены в себе, способны идти на контакт с окружающими и рисковать.

Следовательно, менеджеры должны неизменно стремиться расширять свои способности направлять поведение работников так, чтобы оно способствовало достижению целей организации, и создавать рабочую среду, поддерживающую желаемые поведенческие шаблоны. Очевидно, что амбициозный, самоуверенный и решительный человек, по всей вероятности, вряд ли многого добьется в рабочей среде, в которой не поощряется инициатива и существует множество разных ограничений.

Рабочая среда – это совокупность всех внутренних переменных, в процессе управления модифицированных и приспособленных к потребностям организации. Огромное количество факторов, бесконечное число потенциальных вариаций каждой переменной и тот факт, что все эти факторы взаимосвязаны между собой и постоянно меняются, чрезвычайно повышают сложность организационной рабочей среды. На сегодняшний день исследователи пока совсем не готовы объяснить и научно спрогнозировать влияние рабочей среды на поведение работников. Поскольку это действительно очень сложный вопрос, а мы с вами еще не обсудили все факторы рабочей среды, мы вернемся к этой теме в других главах. Но есть два аспекта рабочей среды, которые настолько сильно влияют на индивидуальное поведение, что мы не можем не упомянуть о них в этом разделе. Это группы и лидерство.

Группы

Все мы отлично знаем, что группы способны оказывать на поведение индивидуума огромное влияние. Эффект воздействия группы на поведение человека на рабочем месте был открыт профессором Гарвардского университета Элтоном Мэйо. Многие исследователи считают его начальной точкой бихевиористской научной школы. Группы формируются спонтанно в любой формальной организации в результате многочисленных возможностей для социального взаимодействия людей. Сама организация и ее подразделения также являются группами уже по определению.