Дон Бек - Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке

• Название: Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке
• Автор: Дон Бек
• Издательство: Открытый Мир, BestBusinessBooks
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-91171-026-2, 978-5-9743-0187-2

Эта книга представляет новую модель для понимания динамических сил человеческого взаимодействия — не только в бизнесе, но и в личной жизни, образовании и даже в геополитике. Она — идеальное пособие для менеджеров, консультантов и стратегов. Данная книга придает точность и силу пониманию ценностных систем человека и лидерству XXI века. Она соединяет концепцию мемов британского биолога Ричарда Докинза и подходы теории уровней бытия Клэра Грейвза, чтобы создать очень точный инструментарий управления глубочайшими изменениями в людях.

"Спиральная динамика" демонстрирует, каким образом за счет использования правильных инструментов на базовом уровне, а не на уровне симптомов, любой умный, любознательный человек может начать изменять свой мир.

---

Спиральные мастера должны быстро перемещать руководство между интенсивными групповыми процессами и решающими исполнительными действиями, чтобы обеспечить наличие всех трёх компетенций триады В-О-А. Такой сдвиг к мышлению второго порядка является важным для правительственных лиц, рассматривающих приватизацию, и в особенности для военных. Первопорядковые технологии больше не смогут работать так, как раньше.

Подведём итог; вежливость, открытость и автократия создают базу и выравнивают поле деятельности. Поступая таким образом, они позволяют руководству получить лучшее представление о цМемах, с которыми предстоит решать как краткосрочные, так и долгосрочные вопросы, а затем подобрать сообщения, методы и средства массовой информации для конкретного цМемного профиля. Регулируя каждый из элементов В-О-А вверх или вниз по мере необходимости, объект находится в согласии с его окружением. Кроме явных преимуществ в виде эффективности и функциональности, здоровые В-О-А создают гораздо более приятное место пребывания для всех заинтересованных сторон.

Варианты для ситуационного вмешательства

Как мастер спирали решает, стоит ли вмешиваться в конкретную ситуацию? Рассмотрим следующие варианты:

Вариант 1: просто уйти

Во-первых, когда вы изучаете ситуацию, лучшим вариантом может быть уйти — «просто отвалить», используя любимую фразу Грейвза. Может быть, даже более благоразумно поспешно убежать, если…

• Карты легли не в вашу пользу.

• Вы боретесь с укоренившимися интересами в мэрии.

• Жребий брошен, и продолжать бесполезно.

• Необходимые вам цМемы недоступны в этом положении вещей.

• Системы, с которыми вы надеялись работать, безвозвратно закрыты.

• У вас нет ни власти, ни поддержки для воплощения изменений.

Вариант 2: переформулировать условия

Хотя вначале расклад может показаться не в вашу пользу, возможно, существуют способы его изменить. Вы можете осторожно поменять местами некоторые приоритеты перед тем, как продолжить работу. Пока у вас возникают новые идеи, готовые для людей, необходимо одновременно вести работу и в другом направлении: готовить людей к идеям. Вы можете подбросить вопросы, чтобы усилить одни цМемы, устроить встряски, чтобы оживить другие, и решать существующие проблемы, чтобы притушить третьи.

Пропагандисты используют военную музыку, красочные флаги и баннеры, травлю врагов, а также множество других приёмов для повышения СИНЕГО в аудитории. Спортивные игры, конференции, конкурсы и соревнования зажигают ОРАНЖЕВЫЙ. Обмен чувствами и группы взаимной поддержки включают ЗЕЛЁНЫЙ.

Умелые коммуникаторы уже давно признали силу манипуляции тем, как кандидат, идея или продукт изначально определены. Что они на самом деле делают, так это говорят на языках спирали, когда (а) раскрашивают тему в подходящие цМемные цвета и (b) активируют специфические фильтры в аудитории. Этика спикера определяет, насколько образные картинки соответствуют истине и используется ли эта стратегия для добра или зла. Вот некоторые возможности для коммуникации на основе спирали.

Если компания охвачена страхом ввиду предстоящих сокращений, ожидайте, что ФИОЛЕТОВЫЙ, КРАСНЫЙ и СИНИЙ цМемы загорятся ярче, в то время как более сложные системы обработки — ОРАНЖЕВЫЙ, ЗЕЛЁНЫЙ и ЖЁЛТЫЙ — потускнеют. Необходимо решать проблемы, о которых сигнализируют пульсирующие цвета.

Находясь в опасных, «как на войне», условиях, системы некоторых людей сдвинутся вниз, в ФИОЛЕТОВЫЙ и КРАСНЫЙ базовые способы выживания. Они будут хорошо видны и активны. В худшем случае, приготовьтесь к увеличению случаев жестокости, сексуальных домогательств и даже агрессивных выпадов.

ЦМемы, которые понимают и принимают правила и ограничения (СИНИЙ и выше), могут быть «в ожидании», пока не вернутся мирные условия. Ответственные лидеры должны предвидеть эту человеческую регрессию, или они будут вынуждены ответить за военные преступления. Большинство людей будут обеспокоены, но продолжат жить, как и жили, не сдвинувшись по спирали.

Попытки приватизировать деятельность (увеличив яркость ОРАНЖЕВОГО) часто саботируются бюрократическим СИНИМ. Для желающих преобразовать общественную организацию в частное предприятие имеется несколько вариантов. Среди них:

(a) Для того чтобы определить, где окажется больше ОРАНЖЕВОГО потенциала, вы можете использовать технологии быстрого старта. В этом отношении полезно моделирование. Другой инструмент — организуйте соревнование с внешними участниками и посмотрите, кто станет лидером.

У некоторых способности могут быть латентными, но неопределёнными, у других отсутствующими. (На самом деле, транзиция от государственного к частному — это переход из СИНЕГО в ОРАНЖЕВЫЙ, и хотя ЗЕЛЁНЫЙ может инициировать (и спонсировать) акцию, в конечном итоге ЖЁЛТЫЙ будет доводить дело до ума.)

(b) Чтобы создать более благоприятную критическую массу, понимающую и принимающую трудности перехода от жёсткой пирамиды к стратегическому предприятию, организации могут потребоваться дополнительные ОРАНЖЕВО-мыслящие люди. Эффективные набор, отбор и расстановка кадров творят чудеса по сравнению с лечебными курсами переподготовки или косметическими ремонтами со стороны руководства.

Вариант 3: соединить идеи с цМемами

Если необходимые цМемы на месте и требуемой интенсивности, то главной задачей становится подтверждение связи между новыми идеями и внутренними системами. Лидеры дол лены переводить со своего языка на тщательно подобранный спиральный язык. Чтобы проверить правильность перевода, посылайте ваши зонды и смотрите, как реагируют люди. Это может быть в форме пробных шаров и адаптированных версий одного и того же сообщения в разных упаковках.

В фильме «Близкие контакты третьего рода» земляне пытались соединиться с инопланетянами, транслируя цветомузыку по расшифрованному образцу. Обе стороны искали общий паттерн. В кульминации фильма наземная станция и «посетители» нашли синхронность в ключевых тонах риффа[81] Джона Уильямса[82] для тубы, кларнета и флейты — ре-ми-до-до-соль.

То же самое происходит и в лидерстве. Лидер и последователь находят общий язык и паттерн. Каждая система имеет свою собственную область действия радара, в которой должно появиться конкретное изображение, чтобы его «поймали». ЦМемные системы постоянно «сканируют» мир в поисках похожестей. Эффективные руководители устанавливают такие связи между людьми, организациями и задачами.

Но как только такая связь установлена, системе управления лучше не оставаться на том же месте, где находятся последователи. Мышление эффективного лидера всегда немного более сложное, чем у тех, кого они ведут, но поступки лидера не должны забегать слишком далеко вперёд, чтоб не потерялось хорошее взаимосоответствие. Если люди ОТКРЫТЫ (см. 1-е необходимое условие для изменения) и в цМемах первого порядка (от ФИОЛЕТОВОГО до ЗЕЛЁНОГО), то идеальный лидер впереди на полшага. Если центр группы находится в СИНЕМ, отлично подходит СИНЕ/оранжевый, и ОРАНЖЕВО/синий может сработать, хотя и потребуется большее мастерство. Стиль пика ОРАНЖЕВОГО уже слишком далёк, чтобы быть эффективным, а ЗЕЛЁНЫЙ может фактически создать состязательные отношения вместо сотруднических связей лидер/последователь.

Изменение часто следует за разочарованием. Если лидеры выучат поведенческие навыки и черты, но не изменят своё мышление, последователи смогут их быстро обогнать. Когда понимание рабочих перерастает менеджерское, начинаются проблемы с моралью, оборотом, производительностью и себестоимостью. Лидерские системы должны сдвигаться до того, как процесс изменений завершён в последователях, иначе лидеры очень быстро станут неактуальными или, ещё хуже, начнут восприниматься как барьеры, которые нужно обойти или взорвать.

«Правила большого пальца» для спиральных лидеров

1. Если критическая масса мышления в кругу последователей находится выше по спирали, чем предлагаемое лидерство, то такое лидерство может навязать свой контроль только с помощью запугивания или силы. Как только оно захватывает власть, мыслящие более сложно уходят в подполье, изгнание или преждевременные могилы. И, несомненно, на горизонте появляются революции. (Один из сомалийских военачальников приказал убить 300–400 мыслящих более сложно профессионалов, преподавателей, бизнесменов в ночь перед прибытием американских морских пехотинцев. При наличии нескольких сот тысяч верхне-спиральных сомалийцев уже в изгнании в Кении, оставшиеся «лидеры» устранили людей, необходимых для создания более демократического общества, тем самым сохраняя свою собственную империю, но рискуя нацией этой едва развивающейся страны.)