Дон Бек - Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке

• Название: Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке
• Автор: Дон Бек
• Издательство: Открытый Мир, BestBusinessBooks
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-91171-026-2, 978-5-9743-0187-2

Эта книга представляет новую модель для понимания динамических сил человеческого взаимодействия — не только в бизнесе, но и в личной жизни, образовании и даже в геополитике. Она — идеальное пособие для менеджеров, консультантов и стратегов. Данная книга придает точность и силу пониманию ценностных систем человека и лидерству XXI века. Она соединяет концепцию мемов британского биолога Ричарда Докинза и подходы теории уровней бытия Клэра Грейвза, чтобы создать очень точный инструментарий управления глубочайшими изменениями в людях.

"Спиральная динамика" демонстрирует, каким образом за счет использования правильных инструментов на базовом уровне, а не на уровне симптомов, любой умный, любознательный человек может начать изменять свой мир.

---

• Показывает неподдельный интерес к людям. Спиральный лидер уважает их как человеческие существа с потенциалом для развития в нечто большее, чем они являются, но предоставляет им право быть теми, кем они являются.

• Придерживается установленных социальных норм и тонкостей, делая то, что принято, при выражении почестей, соболезнований и оказании других личных или профессиональных знаков внимания. Хотя это может быть неважно для лидера, это важно для другого человека. Вежливость — это удовлетворение потребности других, а не своей собственной. Вежливый лидер уважает различия в культурах.

• Устанавливает хороший баланс между интересом к жизни других людей и их правом на личную независимость, неприкосновенность частной жизни и свободу. Лидер заботится без любопытства или навязчивости. Его участие уместно по степени, по аутентичности и подлинности, оно не фальшивое или надуманное.

• Слушает, не отвлекаясь и без эгоцентризма, хотя может выразить личную ограниченность во времени, честно и прямо, так, что другой человек не чувствует себя бесцеремонно «выставленным».

В результате вежливости ФИОЛЕТОВЫЙ чувствует себя защищённым и приближённым; КРАСНЫЙ чувствует уважение, а не отчуждённость; СИНИЙ признаёт наличие «базовой хорошести и порядочности»; ОРАНЖЕВЫЙ не чувствует угрозы или вызова; ЗЕЛЁНЫЙ чувствует присутствие сострадательных человеческих существ, а не должностей; ЖЁЛТЫЙ ценит ненавязчивый, приятный климат, в котором любопытство и любознательность являются нормами; и БИРЮЗОВЫЙ волен исследовать без осмеяния.

Хотя поведенческие детали вежливости будут отличаться между раздевалкой Национальной футбольной лиги и чаепитием, сам принцип является универсальным. Эффективные лидеры могут продемонстрировать подлинную (а не притворную) теплоту и интерес к другим людям. Особенности связаны как с личной спиралью лидера, так и с личными предпочтениями последователя.

О — Фактор открытости

Открытость выражается двумя способами. Во-первых, это степень, в которой лидер является искренним, понятным, делящимся, доступным и эмоционально «на высоте». (По контрасту с неискренним, замкнутым, темнящим, двуличным, лживым, предвзятым, коррумпированным, недоговаривающим и скрытным.) Открытость напрямую зависит от степени доверия людей друг к другу. Если мало доверия, то и открытость будет слабой.

Во-вторых, открытость способствует формированию климата, позволяющего как группам, так и отдельным людям быть коммуникабельными и прямолинейными. Например, начальный интерес к политкорректности держался за ногу вежливости.

Нынешний акцент на этику бизнеса, ценности и ещё более широкое разнообразие включает в себя открытость как в рамках самих организаций, так и за их пределами, когда организации выступают в качестве активных составляющих общества. «Делай, как я делаю», а не «Делай, как я сказал».

Когда подлинность является нормой, психологические игры, как правило, не нужны. Говорится то, что имеется в виду, хороша новость или плохи. Критическая информация является доступной и свободно распространяет ся, не давая пищу для слухов и толкований.

Это не значит, что вся игра ведётся в открытую; но когда должны соблюдаться конфиденциальность и защита информации, об этом предупреждается заранее. Надлежащая конфиденциальность является такой же частью открытой организации, как и разглашение информации.

При здоровых вежливости и открытости межличностное общение улучшается, и отношения не могут не укрепляться. Это означает не много болтовни и обниманий, а ясный, краткий и точный обмен как сведения ми, так и чувствами, не опасаясь репрессий или эксплуатации. Люди могут открыто сказать как то, что с ними происходит, так и то, что они предком ли бы не обсуждать, без последствий.

Разрешение и управление конфликтами выходит за рамки рабочего места и продолжается в сообществах, семьях, школах, церквях — везде. Эти ежедневные взаимодействия предотвращают нарастание напряжённости и недопониманий, обычно приводящее к эмоциональной конфронтации или к просчётам.

Когда открытость является сильной, ФИОЛЕТОВЫМ чувствует себя достаточно безопасно, чтобы говорить о своих страхах и привязанностях; КРАСНЫЙ может говорить то, что у него на уме, без осуждения, наказания или подавления.

СИНИЙ может встать на защиту морали и обсуждать жалобы с их источником; ОРАНЖЕВЫЙ может спорить и не соглашаться по существу, а не лишь бы поспорить; ЗЕЛЕНЫЙ успокаивается, когда принимаются к сведению не только мысли, но и чувства.

ЖЕЛТЫЙ может сказать то, что нужно сказать, тогда, когда это нужно сказать, но знает, что болтовня не обязательна; и БИРЮЗОВЫЙ может подсоединяться ко всему спектру интуитивных источников, не спрашивая разрешения. Конечно, всё это возможно, только если ножка вежливости также сильна; в противном случае, открытость является поведением высокого риска.

А — Фактор автократии

Третья ножка табуретки В-О-А — это автократия. Вы удивлены? В последние годы упор делался на более мягкие тона, участие в управлении, совместное принятие решений и демократизацию рабочего места. Спиральная динамика поддерживает эту тенденцию, особенно в общественном диапазоне цМемов, где самоуправляемые рабочие группы и аналогичные групповые структуры наиболее эффективны. Тем не менее это не отменяет требований в отношении ответственности и точки контакта. Руководство по-прежнему необходимо для цМемов от ФИОЛЕТОВОГО до СИНЕГО, и весьма важно для ОРАНЖЕВОГО.

У слова «автократ» негативное звучание. Для некоторых оно ассоциируется с вонью сигар начальников типа Мистера Дитерса, босса Дэгвуда Бамстеда в комиксе «Блонды», с руководителями-тиранами в таких фильмах, как «С 9 до 5», «Деловая женщина» или «Норма Рэй», или даже с архетипом, Эбенезером Скруджем[78].

Для других оно предполагает элитарную идею, что только избранным, как Капитан Блай[79], суждено вести, в то время как остальные должны за ними следовать через иерархический СИНИЙ мир.

Однако в терминах Грейвза, автократия прежде всего означает знание, где «останавливается фишка»[80], принятие на себя обязательств и ответственности, готовность к рискованным действиям и жестким решениям. Даже при сильных вежливости и открытости, если решающая ножка «А» слаба, то руководство не имеет силы, и превалирует синдром «Эй, это не моя работа». Когда у спирали есть контроль, то руководителям платят, чтоб они руководили, а лидерам, чтоб они вели, пользуясь «В», «О» и «А».

Лидер со здоровой автократией не становится тираном. Скорее, он, она или даже они (автократия может быть не только индивидуальной, но и коллективной) действуют как Мастера спирали, чтобы определить подходящую систему решений для данной ситуации, людей и ожидаемых результатов, а затем быстро её осуществить.

В сочетании с вежливостью и открытостью, буксир власти и контроля посылает больше позитивных вибраций, чем негативных, не вызывая страха. Немного твёрдой автократии вызывает хорошие чувства, потому что дела делаются, есть базовая линия и чёткое направление.

Вот как выражается автократия, когда её проявляет спиральный менеджер (или сам, или через используемые стили решений).

ФИОЛЕТОВЫЙ опирается на сильный внутриклановый «вождизм» и совет «старейшин»;

КРАСНЫЙ уважает только напористую жёсткость (если он или им а могут быть не менее жёсткими);

СИНИЙ хочет слышать голос праведной высшей власти;

ОРАНЖЕВЫЙ преуспевает благодаря стремительным действиям и личной инициативе;

ЗЕЛЕНЫЙ признаёт автократию, когда это всем нм годим и все принимают участие;

ЖЁЛТОМУ комфортнее всего при функциональной гибкости и в системах, основанных на компетентности;

БИРЮЗОВЫЙ начинает исследовать необходимость единого широко масштабного контроля.

Даже такие традиционные организации, как Eastman Kodak, сжимают свои жесткие иерархии в стройные, быстро реагирующие интегрированные сети с более напористыми и автономными рабочими ячейками. Теперь они должны выживать и процветать в быстро развивающейся, с высокой степенью конкуренции и технологически сложной глобальной среде. Если большая часть комплекта автократических навыков потеряна во время разукрупнения, то новые самоуправляемые команды не будут знать, как управлять самостоятельно.

Спиральные мастера должны быстро перемещать руководство между интенсивными групповыми процессами и решающими исполнительными действиями, чтобы обеспечить наличие всех трёх компетенций триады В-О-А. Такой сдвиг к мышлению второго порядка является важным для правительственных лиц, рассматривающих приватизацию, и в особенности для военных. Первопорядковые технологии больше не смогут работать так, как раньше.