Никола Димитри - Руководство по закупкам

• Название: Руководство по закупкам
• Автор: Никола Димитри
• Издательство: Литагент «Высшая школа экономики»1397944e-cf23-11e0-9959-47117d41cf4b
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-7598-1000-1

«Руководство по закупкам», подготовленное ведущими мировыми экспертами в области закупок, раскрывает основные современные экономические механизмы, базируясь как на последних научных работах в этой области, так и на сложившейся разнообразной международной практике государственных и корпоративных закупок.

В учебном пособии рассматриваются проблемы управления закупками, распределения рисков, построения закупочных систем, механизмы стимулирования участников закупок, проблемы и методы борьбы со сговором и коррупцией в закупках. Подробно раскрываются механизмы ценообразования и репутации, разнообразие шкал оценки предложений поставщиков и методы присуждения контрактов, пути стимулирования инноваций в процессе закупок. Основываясь на результатах междисциплинарных исследований, данное руководство предоставляет практические рекомендации государственным служащим, менеджерам, экономистам и юристам, участвующим в разработке механизмов корпоративных и государственных закупок.

Предназначено для аспирантов, студентов магистратуры, бакалавриата, для обучающихся по программам MBA и MPA, программам профессиональной переподготовки и повышения квалификации специалистов по закупкам, а также для аудиторов и работников контролирующих органов.

---

Вставка 3.1. Министерство государственной торговли Соединенного Королевства

Министерство государственной торговли (OGC) было создано 1 апреля 2000 г. Целью проекта стало существенное увеличение соотношения цены и качества в бюджете госзакупок, составлявшем около 13 млрд фунтов. В результате слияния закупочных услуг, ранее оказываемых Закупочным агентством (TBA), Центральным агентством компьютеров и телекоммуникаций (CCTA), Советом гражданской недвижимости (PACE) и закупочными отделами Казначейства, 1 апреля 2001 г. была создана OGC Buying Solutions. Эта крупная организация обеспечивает госорганы более чем 50 тыс. видов товаров и услуг посредством рамочных соглашений, а также профессиональной поддержкой в закупке услуг телекоммуникаций, электроэнергии, услуг безопасной электронной почты, Интернета, передачи данных и издательских услуг.

Вставка 3.2. Американская GSA

GSA была основана 1 июля 1949 г. для обслуживания федерального правительства. Федеральный акт по собственности и административным услугам 1949 г. (статья 63, раздел 379), в соответствии с которым была создана GSA, базируется на рекомендациях первого отчета Комиссии Гувера и других исследований, направленных на улучшение практики управления. Акт сгруппировал функции, ранее выполняемые различными агентствами, включая управление недвижимостью, делопроизводство, транспорт и управление муниципальным хозяйством, закупку и управление стратегическими запасами. Позднее GSA были переданы дополнительные и смежные функции, такие как управление федеральными информационными технологиями (обработка данных и телекоммуникации), расширение объемов производства, производство и поставка материалов и мощностей, необходимых для национальной обороны, управление транспортными средствами, представительство правительственных институтов перед федеральными и штатными регулирующими органами, а также управление библиотекой Президента.

Тенденция к централизации также наблюдается в Азии и Южной Америке. С 1949 г. в Корее существует централизованное закупочное агентство PPS, на которое сегодня приходится 30 % госзакупок[52]. В 2003 г. китайское правительство выпустило первое постановление по госзакупкам, названное Законом о правительственных закупках (GPL), применимым к закупке товаров, услуг и строительных проектов госорганами и общественными организациями на всех уровнях власти. В Мексике [Compranet, 1996], Бразилии [Comprasnet, 1997], Чили [ChileCompra, 2003] и других странах Латинской Америки были разработаны централизованные системы электронных закупок.

В 1990‑х годах многие частные компании претерпели значительные изменения своих организационных структур; некоторые из них успешно децентрализовали процесс принятия решений, в том числе и закупки. Так было, среди прочих, в компании Motorola, General Electric, United Technologies и Fiat[53]. Однако такие крупные компании, как Honda (и недавно General Motors), последовали противоположной стратегии. В 1973 г. Honda приняла систему децентрализованных решений, когда ответственность за принятие стратегических решений была распределена среди 30 старших управляющих. До конца 1980‑х компания расширялась и приносила прибыль. После этого в ней наступил кризис; автомобили больше не соответствовали ожиданиям японского рынка, а компания испытывала постоянное сокращение прибыли и доли рынка, отставая от своих основных конкурентов – Mitsubishi, Nissan и Toyota. Централизация принятия решений помогла Honda рационально перестроить процессы производства, справиться с ситуацией и вновь стать прибыльной компанией.

Волна перемен 1990‑х годов свидетельствует о постоянном стремлении фирм оптимизировать организационную структуру, сопровождаемом адаптацией к экономической и технологической эволюции.

Сектор IT следовал схожей с автомобильным бизнесом тенденции. В 1970‑х и начале 1980‑х годов IT-системы были полностью централизованы; считалось, что вся компания должна поддерживаться мейнфреймами (универсальными ЭВМ). В середине 1980‑х годов распределенные вычислительные среды стали преобладать, а IT-отделы стали более разрозненными. В результате штат IT стал более децентрализованным для поддержки географически разрозненных субъектов. На сегодняшний день централизация снова становится более эффективной, поскольку единая IT-структура обладает меньшей себестоимостью и позволяет обеспечить следование технологическим стандартам всей компании, а также избежать повторения решений, систем и приложений, отвечающих на похожие проблемы разных подразделений. Более того, в сравнении с децентрализованной системой, централизация функций IT обеспечивает лучшую поддержку бизнеспроцессов (например, цепь поставок).

Централизация также может быть эффективна для международных компаний, играющих важную роль в соответствующих отраслях. К примеру, с недавних пор утверждается, что в продовольственной безопасности усиление централизации европейской продовольственной политики, в отличие от нынешнего многоуровневого управления, повысило бы уровень потребительского доверия к поставкам продовольствия в ЕС и снизило бы чувствительность системы к кризисам[54]. С этой точки зрения централизация могла бы создать более стабильные нормативные и рыночные условия, повысив уровень прозрачности и отчетности. Что касается сферы здравоохранения, недавно выпущенный Board on Global Health (BGH) (Советом по глобальному здравоохранению) отчет подтверждает преимущества централизованных международных систем для закупки противомалярийных лекарств, хотя в этой сфере идея централизации не нова. В самом деле, ЮНИСЕФ централизовал закупки детских вакцин, а Всемирная ассоциация здравоохранения (WHO) – вакцин от туберкулеза, и уже предложил этот механизм для противомалярийных и ВИЧ/СПИД-препаратов[55]. Другие организации, такие как ООН, сохраняют децентрализованную систему закупки.

Неудивительно, что усиление централизации было во многом вызвано революцией в IT-отрасли. В государственном секторе еще 20 лет назад стоимость координации закупок определенного товара для всех госадминистраций (местных и центральной) могла быть очень высока. Технологии электронной почты и веб-порталов, позволяющие размещать тендеры и заявки в режиме реального времени, снизили в разы стоимость связи между центром и периферией. Централизация, в свою очередь, снижает постоянные издержки на дорогостоящую IT-инфраструктуру.

Споры о централизации в закупках, однако, начались задолго до развития IT-технологий и скорее всего продолжатся и в будущем. Действительно, многие преимущества централизации не связаны с коммуникационной инфраструктурой; к примеру, экономия на масштабе снижает единичную стоимость квалифицированного штата (IT-специалисты, юристы, снабженцы и стратегический менеджмент), работающего в закупочном подразделении; позиция покупателя на переговорах с контрагентами укрепляется, а его трансакционные издержки (организация тендерного комитета, публикации в официальных изданиях) снижаются. Доступность информационных технологий, тем не менее, не позволяет устранить такие недостатки централизации, как физическое расстояние между местным закупщиком и центральным отделением.

Оставшаяся часть главы организована таким образом. В разделе 3.2 рассмотрены основные проблемы выбора степени централизации закупочной системы; раздел 3.3 содержит заключительные положения. Наконец, в конце главы представлен анализ кейса.

3.2. Основные проблемы выбора между централизованными и децентрализованными системами

Централизация закупок становится все более и более привлекательной для организаций, работающих в различных отраслях и преследующих разные цели. Выбор между централизацией и делегированием полномочий происходит на разных уровнях, а окончательное решение должно приниматься после внимательного изучения нескольких элементов, которые мы обсудим в следующих разделах. Как будет показано далее, иногда ни полная централизация, ни полная децентрализация не являются оптимальными схемами, и предпочтительной оказывается гибридная гибкая модель[56].

Вне зависимости от того, является ли организация частной или государственной, при выборе между централизацией закупок в руках единого органа (топ-менеджмента, центрального правительства) и делегирования закупок подразделениям (отделам, филиалам, местным госадминистрациям), ей приходится принимать во внимание многие аспекты закупок. Ниже мы идентифицируем и обсуждаем основные проблемы выбора между централизацией и децентрализацией по следующим аспектам закупок:

• эффективность – экономия и контроль издержек;

• стандартизация продуктов;

• фаворитизм;

• стратегические закупки;

• сетевой эффект и сетевые стандарты;

• динамика рынка;