Никола Димитри - Руководство по закупкам

• Название: Руководство по закупкам
• Автор: Никола Димитри
• Издательство: Литагент «Высшая школа экономики»1397944e-cf23-11e0-9959-47117d41cf4b
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-7598-1000-1

«Руководство по закупкам», подготовленное ведущими мировыми экспертами в области закупок, раскрывает основные современные экономические механизмы, базируясь как на последних научных работах в этой области, так и на сложившейся разнообразной международной практике государственных и корпоративных закупок.

В учебном пособии рассматриваются проблемы управления закупками, распределения рисков, построения закупочных систем, механизмы стимулирования участников закупок, проблемы и методы борьбы со сговором и коррупцией в закупках. Подробно раскрываются механизмы ценообразования и репутации, разнообразие шкал оценки предложений поставщиков и методы присуждения контрактов, пути стимулирования инноваций в процессе закупок. Основываясь на результатах междисциплинарных исследований, данное руководство предоставляет практические рекомендации государственным служащим, менеджерам, экономистам и юристам, участвующим в разработке механизмов корпоративных и государственных закупок.

Предназначено для аспирантов, студентов магистратуры, бакалавриата, для обучающихся по программам MBA и MPA, программам профессиональной переподготовки и повышения квалификации специалистов по закупкам, а также для аудиторов и работников контролирующих органов.

---

17.2. Закупочная среда

Чтобы быть конкретнее, предположим, что государственному или частному агентству по закупкам нужно покупать компьютерное оборудование или программное обеспечение на регулярной основе. Для агентства есть выбор из нескольких компетентных поставщиков, но их продукты необязательно совместимы друг с другом. Эффективное использование продукта может потребовать формирования сотрудниками ряда новых навыков, реконфигурации аппаратного и программного обеспечения в целях совместимости и приобретения других дополнительных услуг. Все это занимает много времени и стоит дорого. Навыки, приобретенные сотрудниками для работы на новом оборудовании, вероятно, не будут утрачены, если организация продолжит закупать тот же продукт. Однако эти навыки могут распадаться, если продукт не будет использоваться в течение некоторого времени или будет заменен альтернативным продуктом[484]. В результате, при замене действующего поставщика сотрудники могут нести краткосрочные и долгосрочные затраты на переключение. В краткосрочной перспективе сотрудникам необходимо инвестировать средства в изучение новых навыков для работы на новом оборудовании. В долгосрочной перспективе им придется повторно приобретать навыки работы на старом оборудовании, поскольку операционные навыки ухудшаются, если их не использовать. Задача закупщика состоит, таким образом, в том, чтобы оптимально управлять краткосрочными и долгосрочными затратами на переключение, минимизируя при этом цену приобретения с течением времени.

Закупщик может приобретать оборудование, такое как компьютерные комплектующие или программное обеспечение, различными путями. Один способ, возможно идеальный, заключается в том, чтобы объединиться с поставщиками и производить продукты собственными силами. В этом случае «интегрированный покупатель» минимизирует затраты на переключение и сможет выбирать эффективный продукт в каждый период, поскольку покупная цена не будет включать надбавки над производственными издержками. Единственная причина, по которой закупщик перейдет на другой продукт, – если переключение будет оправдано изменением производственных издержек или улучшением эффективности других продуктов. Несмотря на очевидную действенность этого метода, самообеспечение товарами и услугами, как правило, невыполнимо для государственного учреждения из-за затрат на создание источников поставок[485]. Тем не менее мы сохраним случай интегрированного покупателя в качестве отправной точки для сравнения с другими стратегиями закупок.

Когда самостоятельные поставки невозможны, закупщик должен привлекать внешние ресурсы для приобретения продукта. Внешний поставщик (outsourcer) вряд ли будет знать точную стоимость производства, поскольку мониторинг затрат производителя затруднителен. Это дает внешним поставщикам стимул для преувеличения своих затрат производства с целью увеличения прибыли. Чтобы уменьшить затраты на закупку, внешнему поставщику необходимо тщательно обсудить условия закупочных цен, отражающие также и стоимость переключения на другого поставщика. Одна из возможных стратегий состоит в том, чтобы договориться о долгосрочном бесконкурентном контракте с одним поставщиком, регулирующим условия обмена в течение длительного периода времени. Поставки на неконкурентной основе минимизируют затраты на переключение, но ограничивают гибкость закупщика в принятии новых продуктов по мере необходимости. Кроме того, для государственного учреждения крайне затруднительно составлять долгосрочные договоры закупок. Административные и правовые нормы, как правило, ограничивают должностных лиц в принятии на себя обязательств по закупке товаров и услуг вне срока их полномочий. Сходные проблемы также присутствуют в сфере частных закупок. Неполнота контрактов и проблемы обеспечения соблюдения их условий делают долгосрочные контракты трудными для составления с точки зрения как покупателя, так и продавца. Когда долгосрочные соглашения недоступны, поставки на неконкурентной основе работают хуже, потому что поставщик не готов снижать цену без гарантии будущих закупок.

Лишенный способности брать на себя долгосрочные обязательства закупщик должен обратиться к краткосрочным механизмам конкурентных торгов, чтобы управлять своими поставками. К рассмотрению этой темы мы сейчас и приступим.

17.2.1. Процедуры закупочных торгов

Представьте среду, в которой закупщик разрабатывает ряд тендерных процедур для закупки товаров и услуг. Здесь наша цель состоит в том, чтобы описать оптимально выполнимый формат торгов, поэтому мы не будем ограничивать наше внимание конкретной формой торгов, такой как динамические торги на повышение (в скидках). В начале каждой тендерной процедуры поставщикам конфиденциально сообщается об их производственных издержках. Закупщик хочет купить продукт по самой низкой стоимости, но он также должен учитывать затраты на переключение, которые он понесет, если обратится к новому поставщику. Закупщик просит конкурирующих производителей одновременно представить цену поставки. Продавцы независимо и без консультирования выбирают цену поставки, основываясь на своей осведомленности о навыках покупателя в использовании их продукта и о любых затратах на переключение, которые могут иметь место[486]. На основе представленных цен и последующих затрат на переключение покупатель выбирает одного поставщика для получения желаемого товара. Когда победивший поставщик определен, продукт поставляется по заявленной цене, после чего процесс переходит к следующей тендерной процедуре, которая проводится во время следующего цикла закупок.

17.3. Факторы в выборе поставщиков

Цель закупщика состоит в том, чтобы минимизировать общую дисконтированную сумму, состоящую из расходов на переключение на другой продукт и закупочных цен. Существуют два противоречивых фактора, которые регулируют оптимальный выбор закупщиком поставщика в каждой тендерной процедуре и которые мы называем сохранением и диверсификацией. Фактор сохранения говорит в пользу того, чтобы закупщик продолжал производить закупки у действующего поставщика, с тем чтобы сохранить навыки сотрудников в использовании этого продукта. Это важно, когда квалификацию в области эксплуатации сложного оборудования легко потерять во время периодов его неиспользования. Фактор диверсификации говорит в пользу закупок у альтернативных поставщиков с целью предоставления сотрудникам возможности приобретения навыков работы с другими продуктами. Диверсифицирование позволяет сотрудникам с большей готовностью переключаться между поставщиками, чтобы использовать в своих интересах продукты более низкой стоимости в будущие периоды. Когда закупщик диверсифицирует свои покупки, он также увеличивает будущую конкуренцию среди поставщиков.

Оптимальная закупочная политика формируется под влиянием этих двух факторов: сохранение и диверсификация. Озабоченность закупщика диверсификацией обычно уступает его беспокойству о сохранении[487]. Это означает, что закупщик должен противостоять затратам на переключение в каждой тендерной процедуре, которую он проводит. Итак, мы подходим к нашему первому практическому заключению.

Практический вывод 1 показывает, что, при прочих равных условиях, более вероятно, что закупщик произведет закупку у «действующего поставщика»[488].

Практический вывод 1.

Отдавайте предпочтение «действующему поставщику» в любой данной тендерной процедуре. То есть закупщику в целом следует производить закупки у «действующего поставщика», пока кто-то из других поставщиков не предложит значительно более низкую цену, чтобы компенсировать стоимость переключения на нового поставщика.

Чтобы оценить степень преимущества «действующего поставщика», следующим шагом мы сравним эту ситуацию со стратегией закупок интегрированного покупателя. Напомним, что интегрированного покупателя, организующего самопоставки, не беспокоит покупная цена, так как он знает стоимость производства. Как и закупщик, интегрированный покупатель также озабочен сохранением и диверсификацией. В отличие от интегрированного покупателя, однако, закупщик желает способствовать ценовой конкуренции. Это означает, что закупщик имеет более сильный стимул для диверсификации, чем интегрированный покупатель, и поэтому дисконтирует часть стоимости переключения, чтобы способствовать большей ценовой конкуренции среди конкурирующих поставщиков. Это приводит нас ко второму практическому заключению.

Практический вывод 2.

При аутсорсинге игнорируйте часть стоимости переключения в целях увеличения ценовой конкуренции.