Питер Диксон - Управление маркетингом

• Название: Управление маркетингом
• Автор: Питер Диксон
• Издательство: БИНОМ
• Жанр: Деловая литература
• Год: 1998

В книге освещены проблемы маркетинга как одного из элементов функционирования редприятий в условиях рыночной экономики. Рассмотрены следующие основные задачи правления маркетингом: исследование рынка и завоевание на нем ведущих позиций, стимулирование инновационной деятельности, повышение производительности и качества продукции, удовлетворение потребностей клиентов.

Книга предназначена для руководителей предприятий, менеджеров всех уровней, сотрудников исследовательских отделов, а также может быть использована в учебном процecce экономических ВУЗов и колледжей.

Издательство выражает особую благодарность Б.И. Копылову за помощь в подготовке

книги.

Рекомендовано: Министерством общего и профессионального образования Российской федерации в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям

---

Рис. 14-7. Память и график действий

Существуют три типа памяти, используемых менеджерами в активной работе по планированию и выполнению Задач, базовый тип — эпизодическая память о прошлых действиях и проектах. Набор нескольких последовательностей действий оседает в памяти как схема последовательных действий. Менеджеры с выдающимися мыслительными способностями продвигаются еще дальше. Изученные ими производственные схемы становятся базой для составления свода правил о том, что надо и чего не надо делать при внедрении планов фирмы и работе в рыночной среде. Эти правила хранятся в специальном отсеке памяти с данными о правилах производства. Такие менеджеры, как правило, обладают превосходной перспективной памятью.

Управление временем и умение не забывать

Перспективная память — это особый тип памяти, необходимый в планировании действий. Эпизодическая память концентрируется на прошлых событиях. При использовании перспективной памяти менеджер осознанно планирует, репетирует и запоминает вещи, которые будут оказывать влияние на будущее. Перспективная память требует запоминания совершенных действий в рамках их последовательности, того, что предстоит сделать, вместе с последовательностью действий, которые должны быть выполнены в течение сегодняшнего дня.

Для менеджера главной памяткой является график основных действий. Он называется так потому, что соединяет и интегрирует в порядке важности действия из нескольких разных графиков, над которыми приходится работать менеджеру в данный момент (рис. 14-8). Каждый день менеджер выполняет одновременно несколько дел, добиваясь большего или меньшего прогресса. Это напоминает жонглирование несколькими мячиками одновременно. Задача графика основных действий — обеспечить такое жонглирование путем сведения в одно место определенного числа последовательных действий (n), над которыми менеджер в данный момент работает. Затем по графику основных действий выбирают действия или задачи из различных проектов, которые должны выполняться в первую очередь, вторую очередь и т.д.

Рис. 14-8. Как функционирует перспективная память менеджера

Этот рисунок показывает, как занятой менеджер помнит о том, что ему надо делать в течение дня. Перспективная память — это сектор памяти, который дает нам возможность мыслить и планировать наперед, загружать эти планы в сектор хранения и изымать оттуда последовательности действий в рабочую или активную память, где они управляют осознанным поведением. Метазнание — это осознание собственного планирования и навыков управления временем — как мы используем внешние подсказки, например, дневники, списки и расписания. Правила о том, как надо помнить, хранятся в специальных отсеках нашей памяти. Некоторые менеджеры хорошо знают о своих навыках, способны весьма эффективно управлять этими секторами и обладают хорошо организованной перспективной памятью. У других менеджеров нет этого набора инструментов или они его не используют; в результате их перспективная память весьма расплывчата, они плохо управляют своим временем, всегда опаздывают и что-то забывают. Остальные термины на рисунке означают следующее:

ПДI - очередной график последовательности действий производственного процесса;

ПДI - набор графиков последовательности действий производственного процесса, за которые менеджер несет ответственность или в работе над которыми принимает участие;

СПДI - набор схем последовательности действий;

ГПД - график основных действий, сочетающий несколько схем последовательности действий.

Менеджер, работа которого шаблонна, каждый день выполняет одну и ту же последовательность действий. В его деятельности нет никакого разнообразия и нет необходимости в навыках составления графиков основных действий и использовании перспективной памяти. С другой стороны, эффективность работы руководящего работника, одновременно занятого в десятке проектов, зависит от его умения планировать последовательность основных действий в своей перспективной памяти. Руководящие работники, не имеющие таких интуитивных умственных навыков, вполне в состоянии генерировать новые творческие идеи, но они будут совершенно не способны контролировать выполнение задач и творчески реагировать на непредвиденное развитие событий. А способность творчески реагировать требует изменения индивидуальных схем последовательности действий и графиков основных действий в ответ на получение новой информации из окружающей среды. Менеджера, обладающего отличными навыками перспективной памяти, обычно и называют менеджером, который хорошо управляет своим временем. Некоторые из навыков (и производственных правил), связанных с эффективным управлением временем, приводятся в табл. 14-3.

Таблица 14-3. Как научиться управлять своим временем

1. Ставьте перед собой долгосрочные, крупные цели и проекты и вырабатывайте краткосрочные графики основных действий, то есть комбинации задач, относящихся к графику мероприятий по различным проектам, выполняемым параллельно.

2. Каждый день составляйте список шести самых важных дел из графика основных действий, которые вам предстоит выполнить. Записывайте список в ежедневник и обновляйте каждый день. Сосредоточьтесь на 20% действий, которые дают 80% всей дневной производительности (принцип Парето). Концентрируйте усилия.

3. Группируйте задачи вокруг срока их исполнения. Обдумывайте наиболее сложные задачи в то время дня, когда вам думается лучше всего (например, утром, если вы «жаворонок»). Группируйте другие задачи вокруг места их исполнения, чтобы не терять лишнее время на передвижение.

4. Составляйте и репетируйте расписание вашего дня во время занятия зарядкой, умывания, бритья и т.д. Думайте о том, как вы начнете и закончите каждую ключевую задачу. Постарайтесь предугадать и избежать проблемы.

5. Если вы по природе человек медлительный, сначала выполняйте те задачи, которые вам выполнять не хочется. Тогда вы избавитесь от них и у вас появится чувство достигнутой цели и позитивная реакция до конца оставшегося дня.

6. Не пытайтесь сделать больше, чем вы в состоянии выполнить. Тот, кто умеет управлять своим временем, знает, когда он перегружен, тот, кто не умеет, — не знает и поэтому использует перегруженность как предлог для опоздания и плохого качества своей работы. Оставляйте каждый день 1 или 2 часа для решения непредвиденных задач.

7. Держите под контролем отвлекающие моменты. Чтобы не отвлекаться и быть в курсе других дел, используйте автоответчик.

8. Планируйте встречи, сосредоточивайтесь на них и быстро их проводите. Не позволяйте хуже подготовленным участникам диктовать ход и порядок встречи.

9. Делайте все наилучшим образом. Лучше всего сделать что-нибудь хорошо с первого раза, чем потом переделывать (основной принцип управления качеством).

10. Не ждите, пока вам скажут, что надо делать. Не спрашивайте, что надо делать. Предлагайте, рекомендуйте, действуйте, советуйте и докладывайте. Берите инициативу на себя. Не делайте работы, которую можно переложить на способных подчиненных. Делать вещи, которые могут делать другие, — это лишь только способ не делать того, что можете и должны делать только вы.

Интуиция и научный менеджмент

Данная теория также помогает объяснить, почему так называемые «кружки качества» столь полезны при выполнении задач. Менеджеры и рядовые сотрудники не смогут проявить творческого подхода к решению какой-либо проблемы, если не поймут, каким образом их задачи вписываются в общую картину, производственный процесс или схему последовательности действий. Когда они получают об этом представление, тогда то, что они делают, обретает смысл, они начинают ощущать себя частью команды и заинтересованность их в конечном результате повышается. Каждый находится на той же странице одной и той же схемы. Участники получают возможность предлагать пути скорейшего выполнения последовательности действий (проведения аврала критического пути), снижать издержки и повышать качество на выходе. Рабочие и менеджеры становятся друг для друга заказчиками в выполнении последовательности действий, поскольку они теперь понимают, что успех зависит от совместной работы, а не конфронтации. Конечно, не все менеджеры и рядовые сотрудники будут реагировать одинаково на свое участие в масштабном процессе — из множества лейтенантов только некоторые в состоянии мыслить по-генеральски. Тем не менее, даже в худшем случае есть шанс на то, что большинство из вносимых предложений хотя бы чуть-чуть улучшат эффективность выполнения задач.