Фредерик Филипс - Формула успеха

• Название: Формула успеха
• Автор: Фредерик Филипс
• Издательство: Вагриус
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2000
• ISBN: 5-264-00249-5

Название «Филипс» известно любому человеку, знакомому с бытовой техникой. Радиоприемники, электролампочки, батарейки, телевизоры, магнитофоны, проигрыватели компакт-дисков — это лишь малая часть того, что выпускает знаменитый голландский концерн. Именно «Филипс» подарил миру магнитофонную ленту, видеомагнитофоны и компакт-диски. О том, как небольшой электроламповый завод превратился в гиганта мировой индустрии, о своем опыте человека и промышленника, об участии в движении «Моральное перевооружение» рассказывает в свей книге Фредерик Филипс, патриарх фирмы и ее руководитель на протяжении нескольких десятилетий. Читателю будет интересно узнать и о том, что «электронная империя "Филипс" своим процветанием во многом обязана России». В конце книги помещен кодекс деловой этики — моральное наследие, которое Ф. Филипс передает всем нынешним и будущим предпринимателям.

Издательство выражает признательность дочерям Фредерика Филипса — Дигне и Анньет — за ценную помощь, оказанную при подготовке этой книги.

Дизайн серии Е. Вельчинского

Художник Н. Вельчинская

---

Я вырос в доме, где любили и умели принимать гостей. У нас часто останавливались приезжие, потому что в Эйндховене было мало гостиниц. Давид Сарнофф гостил у нас, пианистки Элли Ней и Дама Мира Хесс, скрипач Бронислав Губерман. Я мальчиком много почерпнул из общения с ними. Мама была музыкальна и много играла на рояле. При помощи друзей родители стали проводить в городе камерные концерты. Местный кинотеатр стал концертным залом, и если требовался рояль, из дому привозили наш «Стейнвей».

Отец всегда был щедр. Покупая себе в Париже перчатки, галстуки-бабочки и тому подобное, он всегда привозил подарки и нам. Но роскошь ему претила. С его точки зрения, пользоваться деньгами, чтобы жить удобно и беззаботно, было нормально, однако вызывающе дорогих празднеств и балов в «Лаке» никогда не устраивали, за исключением, конечно, свадебных торжеств. Мои родители не принимали никакого участия в том, что именуется «светской жизнью». Отец стремился к тому, чтобы служить в Эйндховене примером для подражания, и того же ждал и от нас.

В качестве коллекционера он избегал публичности и так и не выпустил ни одного каталога своих собраний. Но покупал он всегда с толком, не гнушаясь просить совета у экспертов. Однажды я купил несколько ваз, которые мне очень понравились. Купил я их недорого, и мне было любопытно, как они покажутся моему отцу. Он был болен, лежал в постели, но полюбоваться моими приобретениями захотел. Посмотрел на них, потрогал, еще посмотрел и разулыбался, приговаривая:

— Надо же, как интересно! Хорошие вазы, славные, но настоящие… настоящие подделки!

Нашедший свой вечный покой в то воскресное утро был великим человеком и великим отцом. Особенно остро я почувствовал сочетание этих двух качеств, когда выяснилось, что с частью его художественной коллекции случилась беда. Еще до 1940 года он сделал распоряжения о том, чтобы все вещи были спрятаны в безопасности. В своей предусмотрительности он оказался прав, но немцы охотились за произведениями искусства с таким рвением, которого никак нельзя было предположить заранее, и я решил, что самые ценные полотна нужно перепрятать в еще более укромное место. Осуществить это на практике, соблюдая крайнюю секретность, было чрезвычайно сложно, и мне пришлось передоверить наблюдение за этой операцией другим. Не все было сделано так, как должно, и часть бесценных полотен пострадала от влажности. Реставраторы их спасти не смогли. Для отца это был страшный удар, но он принял его без единой жалобы, без единого упрека.

Прощание

Смерть отца потрясла Эйндховен. Конечно, все понимали, что он болен, но только после того, как случилось неизбежное, люди в полной мере осознали: навсегда ушел человек, больше, чем кто-либо иной, сделавший для поразительного подъема города. На похороны съехалось огромное количество людей. Толпы народа стояли на тротуарах, чтобы проститься с «господином Тоном». Во всем городе звонили колокола.

Отец не терпел театральных или преувеличенных жестов, и в полном соответствии с его вкусами у гроба не произносилось длинных речей. Но было много цветов, которые он очень любил — бессчетное число венков и букетов. Единственную речь сказал я.

— Ты был замечательным руководителем для всех нас, и именно потому, что на самое первое место ставил заботу о людях. Ты многого требовал от нас, это правда, но еще больше ты требовал от себя. Ты всегда был готов ответить на все вопросы, похвалить, поощрить к действию. Выходя из твоего кабинета, мы всегда чувствовали в себе готовность к новым свершениям. Уйдя от нас, ты останешься с нами живым примером. Ведь столь многие из тех, кто собрался сейчас у места твоего последнего успокоения, обязаны своим благополучием, благополучием своих семей твоей работе. Мы продолжим то, что ты начал. Дорогой отец, дорогой наш старик, покойся с миром. Утешением нам то, что ты уже в объятиях Господа и вкушаешь несказанные небесные радости. Прощай.

Наш оркестр заиграл «Страсти по Матфею» Баха. Все мы, вслед за мамой, простились с отцом. И на этом похороны, такие значительные в своей простоте, завершились.

Глава 18 Всемирная сеть

В послевоенные годы обнаружилось, что ситуация на «Филипсе» изменилась больше, чем можно было ожидать. Наши предприятия в Европе и на других континентах и во время войны, насколько это было возможно, продолжали свою деятельность, но тесного контакта с Эйндховеном, существовавшего до 1940 года, они были лишены. Одним из следствий такого положения явилась их возросшая независимость.

Теперь же требовалось решить, вернуться ли к довоенной системе или продолжать идти той дорогой, которой уже идут отдельные подразделения компании. Поразмыслив, мы решили: продолжать. Особенно Лаупарт, который был самым заядлым из нас путешественником, настаивал на важности нового курса. Идея его состояла в том, что «Филипс» должен стать демократической федерацией. По этому поводу он разражался блистательными словесными фейерверками, и тут я никак не мог удержаться от улыбки, потому что сам он по сути своей был законченный автократ.

В пятидесятые годы мы не только работали с уже имеющимися отделениями, но и открывали новые по всему миру. В один год, к примеру, были выстроены заводы и представительства в Индии, Венесуэле, Португалии и Швеции. Отчасти такое бурное строительство объяснялось торговыми барьерами, которые воздвигались в этих странах на пути экспорта, но отчасти также и особенностями некоторых наших товаров. К примеру, если стояла задача проникнуть на новый рынок с радиоприемником, то его конструкцию следовало приспособить к особенностям местного приема, и, следовательно, проще было начать производство непосредственно на месте. В целом же мы выпускали свою продукцию в пятидесяти странах и продавали ее более чем в семидесяти.

Такое неслыханное расширение принесло с собой новые проблемы. Мы действовали в странах, где разговаривали на разных языках, где соблюдались свои обычаи и традиции, включая и особенности торговли. Так что основной вопрос теперь состоял в том, как соблюсти баланс «сцепка с центром — стремление к местной автономии».

Одну из проблем, достоверности потока информации, скоро решили благодаря единой системе бухгалтерской отчетности и обработки данных, еще в тридцатые годы внедренной Гаудрианом. Но не менее важны были и контакты между руководителями разбросанных по всему миру филипсовских подразделений. Независимо от размера такого отделения, будь оно в деревушке Центральной Африки или в бразильском городке, человек, который им руководит, должен не только справляться со своей работой, но и иметь открытые и сердечные отношения с центром.

Я постарался извлечь урок из неудачи, постигшей голландскую Вест-Индскую компанию в XVII–XVIII веках. Ее непоправимая ошибка состояла в том, что в центральной амстердамской конторе слишком мало знали о реальных проблемах, с которыми сталкивались на другом краю света генерал-губернаторы. Штаб-квартире любой крупной компании всегда грозит опасность впасть в иллюзию («теперь у нас достаточно фактов, чтобы принять решение!»), пренебрегая мнением тех, кто знает ситуацию изнутри.

Есть большие компании, у которых для связи с заморскими подразделениями имеется специальный отдел международных отношений. У нас этого нет. Что у нас есть, так это люди, которые координируют из Эйндховена все контакты с зарубежными отделениями и присматривают за их интересами, служа в некотором роде их послами. Но сами эти подразделения относительно свободны и отчитываются непосредственно перед правлением. Так что руководителю локального подразделения следует не только быть профессионально компетентным, но и полностью владеть ситуацией. А в центре, если хочешь знать, в каких условиях работают твои сотрудники по всему миру, иметь представление о политическом климате каждой страны, нужно поехать и взглянуть самому. Поэтому я стал очень много разъезжать и разъезжал все время, пока оставался на посту. По сути дела, так была создана сеть личных отношений, охватившая собой весь мир.

Международный совет концерна

Стремясь к тому, чтобы установить добрые личные отношения с нашими представителями за рубежом, мы также старались создать единую систему мысли и действия во всей нашей организации. Для этого мы разработали метод, который с тех пор переняли многие крупные компании.

Начали с того, что в 1954 году собрали руководителей самых крупных своих зарубежных подразделений для встречи с правлением. В ходе этой встречи, длившейся несколько дней, мы в общих чертах обсудили политику концерна. Итоги этой встречи показались нам столь важными, что было решено сделать ее ежегодной. Год за годом прибавлялись представители все новых и новых стран, и настал момент, когда гостиница, в которой мы собирались в Голландии, больше не смогла всех вмещать. Тогда съезды Международного совета концерна, как мы решили его называть, стали проходить в Швейцарии, в отеле, расположенном над Женевским озером.