Сергей Занин - Наемные работники: подчинить и приручить

• Название: Наемные работники: подчинить и приручить
• Автор: Сергей Занин
• Жанр: Управление, подбор персонала

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».

Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.

В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:

Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?

Как сократить срок окупаемости работников?

Почему кнут эффективнее пряника?

Как платить словами вместо денег?

Есть ли смысл в программах «командостроительства»?

Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?

Как работники используют слабости хозяина?

Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?

К какому типу хозяина или работника вы относитесь?

Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.

Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

---

Но свои мнения есть у каждого из нас, к тому же агрессия провокаторов вызывает естественную ответную агрессию. Нормальное обсуждение быстро превращается в страстную дискуссию, спокойные сотрудники срываются на крик и выяснение: «Нет, а ты кто такой?!», рядовая тема становится вопросом жизни и смерти организации. Шум, взаимные обвинения, согласованное решение принять невозможно.

Провокатор счастлив. День удался.

Самое страшное для компании: присутствие такого работника в проектной группе. Правота или неправота других их не интересует в принципе. Единственная жизненная и ежедневная цель Провокатора — самоутвердиться. А сделать это проще всего, уничтожая работу окружающих. Например, обнаружив пару орфографических ошибок, радостно объявить, что все документы необходимо полностью переработать. Бесконечные придирки и дополнения доводят других участников проекта до остервенения, а сам проект затягивается или заходит в безнадежный тупик.

Вот соответствующим работникам поручается изготовить бейджи для сотрудников. Полчаса на обдумывание текста, полчаса на обсуждение с дизайнером, полчаса на контакт с фирмой-изготовителем — через два-три дня работа закончена.

Пустяк?

Пустяк, пока рядом не появляется Разрушитель. Если он узнает о задании, то начинает объяснять всем окружающим, что бейджи — это не просто кусочки пластика, но носители самого святого — Бренда Организации. А сотрудники, ответственные за изготовление этих сакральных предметов, вместе с вредителями-дизайнерами нарушили требования и бренд-бука, и стайлд-гайда, и десятка других инструкций и положений, исказили текст, неправильно выбрали типографию, пластик, металлический зажим.

Возмущенные работники защищаются и отстаивают свою правоту. К дискуссии постепенно подключаются сотрудники других подразделений (ведь если не каждый назовет себя специалистом, скажем, в программировании, бухучете или астрофизике, то, по моим личным наблюдениям, профессиональным маркетологом, дизайнером или бренд-менеджером считает себя любой работник, не исключая вахтеров).

Страсти накаляются, объем внутренней электронной переписки достигает многих сотен страниц, в курилках, коридорах и на обедах обсуждают то же самое. Коллектив делится на несколько групп, отстаивающих свои варианты цветов и текстов. Ситуация все больше становится похожей на локальную гражданскую войну.

Не в силах добиться победы, группировки начинают апеллировать к топ-менежерам, которые, в свою очередь, тоже втягиваются в обсуждение внешнего вида бейджей. Итог: прошел месяц, бейджей нет.

К сожалению, в мирной обстановке к этому типу работников нельзя применить эффективный закон военного времени: «Провокаторов расстреливать на месте». Поэтому они живут и процветают.

БЛАТНЫЕ СОТРУДНИКИ И ВОЛОНТЕРЫ

При мне служащие чужие очень редки;
Все больше сестрины, свояченицы детки;
Как станешь представлять к крестишку ли, к местечку,
Ну как не порадеть родному человечку!

А. Грибоедов (Фамусов из «Горе от ума»).

Это знакомые, родственники, школьные друзья хозяина, родственники и друзья друзей, партнеров, важных клиентов, «курирующих» чиновников. Среди них встречаются профаны и классные специалисты, бездельники и трудоголики, но объединяет их всех одна особенность — привилегированное положение.

Они представляют проблему не столько для хозяина, сколько для своих непосредственных начальников. Ведь блатных подчиненных нельзя контролировать и наказывать. И уж тем более от них нельзя избавиться.

Однажды в мой кабинет вошел глава конторы и представил мне незнакомую девушку: «Познакомьтесь. Это ваша новая сотрудница. Я уверен, что она будет прекрасным пиар-менеджером».

Милая девушка оказалась женой приятеля хозяина — топ-менеджера дружественной компании. Поэтому вопрос, нужна ли мне сотрудница, даже не возникал. Уже через два месяца ее повысили до должности начальника отдела, для чего пришлось незапланированно расширить мой департамент, создав в нем новое подразделение с соответствующим штатным расписанием.

Надо сказать, что у меня не было особых претензий к профессионализму навязанной мне сотрудницы. Главная проблема заключалось в другом: одним своим присутствием она разлагала дисциплину в моем управлении.

Когда в кабинет заходил хозяин, он обращался только к ней и хвалил только ее работу. Остальные сотрудники чувствовали себя участниками безмолвной массовки и «просто работниками».

В любой момент она могла уехать на пару недель в отпуск, и другим сотрудникам приходилось выполнять ее работу. Разрешение она спрашивала не у меня, ее начальника, а непосредственно у хозяина.

Даже ценные сотрудники годами ждали служебного повышения и появления вакантной руководящей должности. Блатной сотруднице ждать не пришлось — должность создали под нее.

Я мог делать внушения и выговоры всем своим подчиненным, кроме нее. Она была защищена статусом «приятельницы хозяина» и я мог лишь номинально считать себя ее руководителем. Это обстоятельство и понимание, что остальные сотрудники все видят и все понимают, не вызывало у меня ничего, кроме раздражения. Как можно управлять подчиненными, если среди них есть такие, которые тебе не подчинены? Очень скоро эта сотрудница стала объектом плохо скрываемой ненависти ее коллег.

То один, то другой сотрудник говорил мне, что хочет уволиться из-за деления на «белых» и «черных» либо отказывался делать работу за периодически отсутствующую коллегу.

В свою очередь, блатная девушка жаловалась мне, что к ней относятся враждебно, что сотрудники саботируют ее поручения.

Поступок: хозяин оказал услугу своему приятелю и партнеру.

Результат: два ценных сотрудника уволились, остальные открыто выражали свое недовольство, производительность труда заметно снизилась — зачем напрягаться в то время, когда другие ездят по дорогим курортам?

Блатные сотрудники были и будут всегда. Но для пользы дела я бы посоветовал хозяевам щадить самолюбие своих менеджеров и как минимум обсуждать с ними вопрос о целесообразности приема таких работников.

Кроме того, не стоит часто и открыто демонстрировать благорасположение «избранным», чтобы другие работники не почувствовали себя оскобленными и обойденными в господских милостях.

Иногда хозяин тоже не волен в своих поступках. Случается, что он просто вынужден брать на работу ненужных людей и даже непрофессионалов. Например, если его «попросили» курирующие чиновники или люди, которым он по тем или иным причинам не может отказать.

Чтобы они не препятствовали нормальному рабочему процессу, таких сотрудников следует назначить на номинальные должности и поручать номинальные задания.

«Всегда дешевле дать им какую-нибудь синекуру, чем доверить работу над осуществлением важной возможности. В условиях синекуры они обойдутся только в сумму своего жалованья, тогда как выполняя важную работу, они могли бы нанести ущерб всему бизнесу».

П. Друкер

Именно так и поступил в начале XIX века глава знаменитого банкирского дома Натан Ротшильд. Он назначил своего абсолютно бездарного брата Кальмана директором отделения в Неаполе — второстепенного филиала, не имеющего никакого значения для семейного бизнеса.

Волонтеры

Обычно жены обеспеченных людей. Воспринимают работу как хобби. Зарплата их либо не интересует, либо нужна только в качестве аргумента в семейных спорах: «Я тоже зарабатываю деньги!».

Им скучно сидеть дома. А на работе есть общение и возможность демонстрировать результаты последнего шоппинга.

Но даже если они хорошие профессионалы, это не снимает главный вопрос: как можно (и можно ли вообще) управлять людьми, которые не боятся ни выговоров, ни лишения премии, ни увольнения?

«Работники, которым хватает денег»

Это люди совсем из другой категории, однако с волонтерами их объединяет отсутствие интереса к зарплате.

Сотрудник со скромными житейскими потребностями безропотно довольствуется скромным доходом. И это плохо. У него нет стимулов — ни отрицательных, ни положительных. На подобных людей не действуют выговоры, обещания, воодушевляющие призывы.

Невозможно повлиять на человека, которому «всего хватает». Ему не нужна карьера, он не стремится «работать больше, чтобы получать больше». Ему нельзя снизить зарплату — она и без того низкая. У него нет страха перед увольнением — при таких малых запросах он легко найдет другое место.

Надо или избавиться от этого работника, или смириться с его пассивностью. Это несложно, если он занимается рутинной работой, не требующей особой активности.