Алексей Гастев - Как надо работать (сборник)

• Название: Как надо работать (сборник)
• Автор: Алексей Гастев
• Издательство: Экономика
• Жанр: Русская классическая проза
• Год: 1972

Алексей Капитонович Гастев — революционер, коммунист, государственный и общественный деятель, поэт, создатель «социальной инженерии» — науки о рациональном, организованном, производительном и красивом человеческом труде.

Работы А. К. Гастева, вошедшие в настоящий сборник, — часть богатейшего материала, содержащегося в трудах основоположника советской школы научной организации труда, производства и управления.

Книгу с интересом прочтут широкие круги рабочих, мастеров, инженеров, экономистов, научных работников, преподавателей и студентов; партийный, советский и профсоюзный актив.

http://ruslit.traumlibrary.net

---

Этот факт яркого опытного доказательства действия метода усиления дежурных средств обслуживания на этом предприятии оказался закрепленным, и в дальнейшем и на его основе пошли дальнейшие смелые построения.

Однако в других предприятиях таких резких факторов не получилось, не получилось и закрепления. И мы должны были сформулировать дальнейшие задачи на этих предприятиях лишь как предание широкой гласности по данной отрасли промышленности проектных и инструктивных материалов ЦИТ.

Чем же объясняется успех на заводе им. Павлова? А именно тем, что работа по усилению средств дежурного обслуживания (путь 3-й) перешла в путь 2-й и ценой именно этого перехода закрепилась.

И именно потому, что в других предприятиях она не перешла на путь 2-й или перешла только частично, основательного закрепления не получилось. В дальнейшем при специальном разборе 2-го пути мы еще возвратимся к объяснению этого положения, но теперь перейдем к описанию того пути, который является углублением 3-го, т. е. к пути 4-му.

Если путь 3-й является самым специфическим современным методом достижения полной и равномерной (до 100%) загрузки основных цехов, то путь 4-й является уже тяжелым орудием организационного действия все в том же направлении, т. е. или он при помощи капитальных средств большого обслуживания гарантирует эту полную и беспрерывную работу основных цехов или же он средствами ремонта, реконструирования машин-орудий и более совершенного их инструментирования должен дать новый, более высокий уровень производительности.

Значение этого тяжелого фактора можно видеть из того факта, что из-за плохо налаженной работы по смене изношенных частей станка или их ремонту мы имеем теперь на заводах значительные группы неработающего оборудования.

На всех предприятиях, где работал ЦИТ, его работы по малому обслуживанию основных цехов приводили к обслуживанию большому, к вспомогательным цехам. Это имело место и на всех машиностроительных заводах, и в металлургии, и особенно в угле. Опыт нашей работы показал, что здесь скрыты наиболее крупные резервы производительности, какие только можно себе представить. Эти работы могут быть названы в полном смысле потенциалом развертывания производства. Можно до изнеможения хронометрировать работу основных цехов, но если нет запасных частей, если нет правильно организованного ремонта и производства инструмента, то никакие заклинания, даже «с цифрами в руках», не помогут выйти основным цехам из недомогания или из частичного паралича.

Однако мы должны заметить, что, несмотря на легкую доказуемость работы по линии большого обслуживания, дирекция, находящаяся в непрерывном настроении «навала» на злободневные неполадки, затеняет большое обслуживание.

И необходимо отметить, что в области большого обслуживания ЦИТ на основе своих работ по технической реконструкции как лабораторных, так и практических (особенно работ по большому обслуживанию завода ЦИТ № 2) пришел к тому, что это большое обслуживание может быть объединено монтажно-установочным цехом. Это — цех постоянного ремонта и реконструкции оборудования на основе изготовления стандартных агрегатов машин-орудий. И мы могли бы теперь в работах по организации машиностроительных предприятий выступить с новым методическим оружием — особо организованным монтажно-установочным цехом.

Чрезвычайно важное значение этого монтажно-установочного цеха скажется в 2 случаях; при экстраординарном расширении программы и при перестройке завода на другой объект. Здесь открывается возможность того, что теперь всюду за границей называется модернизацией, т. е. частичной реконструкцией оборудования решающими новыми агрегатами, которые являются характерными для новой марки машин.

Переходим теперь к 1-му пути, т. е. к постепенной организационной отделке сквозных поточных линий от одной — к пучку линий и, наконец, ко всей широте потока в целом. Это как раз тот путь, который был проведен на 1-м ГПЗ установочной бригадой ЦИТ. Подшипник РР-3 выстраивался сквозной производственной линией по всем циклам — от заготовки до сборки; его организация производства ставилась не только под исключительное внимание установочной бригады, но и дирекции, и общественности, и, в частности, именно здесь было установлено специальное шефство комсомола.

Это было подлинным выражением «узкой базы», характерного в течение многих лет тактико-методического подхода ЦИТ.

В чем мы полагаем смысл «узкой базы»?

Смысл ее в том, что вводить новый тип организации производства и труда необходимо с максимальной завершенностью, с полной отделкой. И это тем более, что от учреждения, специально занимающегося организацией труда и производства, надо требовать гораздо больше, чем от обычного руководителя производства, действующего всегда на широком фронте и разрешающего, кроме чисто производственных, задачи хозяйственного предвидения. Работник нового метода в производстве по существу создает его новую органическую ткань, которая должна чувствоваться в каждом рабочем месте, в каждом мельчайшем организационно-производственном усилии. Чтобы лучше, завершеннее провести задачу по внедрению новой организации производства и труда, необходимо прежде всего резко очертить базу приложения сил и сделать ее возможно уже. Тогда можно смело ставить задачу резкого противопоставления этого нового типа организации старому типу. Мы так и делали: детально, до отдельных зон рабочего места проектировали и внедряли на резко ограниченной базе выработанный проект. Беда наступает тогда, когда по недостатку выдержки, воли, сосредоточенности работник переступает границы очерченной базы, не отделав ее, не завершив. Новое тогда предстанет в виде неопределенных туманных пятен, эффект метода теряет очерченность, экономическую доказуемость и превращается в «стиль», в декорацию.

Переход от отделки рабочих мест и операций к сквозной ленте является следующей ступенью «узкой базы», но ее ограниченность все же сказывается именно в том, что берется именно узкая, сквозная лента.

Опыт работы по этому пути показал, что, к сожалению, эта лента может быть представлена во всей своей резкой отграниченности только на схеме, но не в натуральном протекании потока и отнюдь не в натуральном размещении оборудования. Физическое вклинивание потока в другие потоки, вклинивание оборудования в общий парк станков, вскрытое в процессе работы, привело к тому, что отграничить этот поток в данной обстановке нельзя, нельзя по его исключительной отделке противопоставить и другим потокам. Эффект был получен, установочная бригада скоро почувствовала признательное внимание к своим работам, но этот эффект неминуемо съедался другими неорганизованными потоками, не разграниченными резко от первого, узкого потока. Эту отграниченность нарушало и то обстоятельство, что в малом обслуживании трудно было провести исключительное закрепление этих сил обслуживания за выработанной сквозной лентой и почти совершенно невозможно закрепить за ней резко определенные силы большого обслуживания.

Все же и при этих обстоятельствах значение этого опыта было большое, но уже в рамках решения по пути 2-му, к которому мы теперь и переходим.

На всех предприятиях, где работает теперь ЦИТ, реализовалась наша директива о переходе установочных бригад к оперативно-производственной работе на предприятиях. Эта директива проведена на всех без исключения предприятиях, но, конечно, в различных формах и с различной силой.

Уже само по себе положение установочных бригад по отношению к дирекции установилось как положение контрагентов, а по отношению к предприятию — как ультрафункциональное.

Но эта функциональность усиливалась еще двумя моментами, а именно: установочные бригады работали по обслуживанию, т. е. по функционально помогающим линиям, а не по основным цехам, и силою вещей в своей работе находились в отношениях с функциональными органами предприятия вроде отделов организации труда, отделов организации производства, отделов подготовки производства.

ЦИТ уже давно, еще в тот период, когда он занимался проектированием рабочего состава и подготовкой кадров, дал директиву иметь дело не с функциональными органами предприятия (очень часто дилетантскими), а с главными инженерами, техническими директорами и начальниками цехов.

Надо сказать, что на многих предприятиях это удавалось, но на ряде этих предприятий, в том числе металлургических, директора продолжали передоверять свои отношения с ЦИТ часто «на отзыв» своим функциональным органам.

И ЦИТ, в стремлении побороть свое функциональное положение, дал по всему фронту своих бригад (в машиностроении, в металлургии, в угле, в торфе, в сельском хозяйстве, в автотранспорте) определенную директиву — занимать строго оперативные посты, не останавливаясь перед вхождением в штаты завода. Это и было проведено со всей энергией по всему фронту бригад.