Алексей Гастев - Как надо работать (сборник)

• Название: Как надо работать (сборник)
• Автор: Алексей Гастев
• Издательство: Экономика
• Жанр: Русская классическая проза
• Год: 1972

Алексей Капитонович Гастев — революционер, коммунист, государственный и общественный деятель, поэт, создатель «социальной инженерии» — науки о рациональном, организованном, производительном и красивом человеческом труде.

Работы А. К. Гастева, вошедшие в настоящий сборник, — часть богатейшего материала, содержащегося в трудах основоположника советской школы научной организации труда, производства и управления.

Книгу с интересом прочтут широкие круги рабочих, мастеров, инженеров, экономистов, научных работников, преподавателей и студентов; партийный, советский и профсоюзный актив.

http://ruslit.traumlibrary.net

---

Изобразим это в виде простейшей схемы (рис. 1).

Рис. 1

По отношению к таким машиностроительным предприятиям, как 1-й ГПЗ, цикл I — это будут горячезаготовительные цеха, цикл II — токарные, III — шлифовочные и IV — сборочные; второй вариант: циклы II и III на ряде предприятий объединяются в единых поточных линиях механического цеха. По отношению к металлургическим предприятиям: цикл I — кокс, цикл II — чугун, цикл III — сталь, цикл IV — прокат.

Дежурное обслуживание — это питание вспомогательными материалами, приспособлениями, инструментом, уходом.

Большое обслуживание — это снабжение запасными агрегатами, приспособлениями и вспомогательными устройствами.

Не забудем, что в развитой схеме завода имеют место бюро подготовки производства со своими задачами проектирования операций, циклов и потоков. Они могут быть как в едином организационном образовании для всего завода, так и по отдельным циклам. Не забудем также и про органы испытаний готовой продукции в ее выпускной стадии как завершающем производственном цикле.

Каковы же пути организационно-производственной наладки предприятия в соответствии с этой схемой?

Для того чтобы ответить на этот вопрос, установим прежде всего одну бесспорную организационную истину о зависимости циклов: конечный цикл зависит непосредственно от 3-го, а третий и второй последовательно от 2-го и 1-го; это путь совершенно последовательного получения законченной продукции. Но установим и другое положение, тесно связанное с этим: недостаточное количество готовой продукции и лихорадочный темп ее выпуска зависят от того, что первые циклы не дают достаточного питания полуфабрикатами последующим, конечным циклам. А это, как показал опыт тех предприятий, на которых работал ЦИТ, и как показал опыт десятков и сотен других предприятий, зависит от 2 главнейших причин: 1) от неудовлетворительного распорядительства в первых циклах и 2) от плохого их обслуживания со стороны дежурных обслуживателей (а) и от плохого большого обслуживания со стороны вспомогательных цехов (б). Неудовлетворительное распорядительство по циклам проявляется не только в том, что четвертый цикл хронически голодает из-за недостаточного циклового питания в поступательном направлении, но и в том, что имеет место несоответственное распределение нагрузок в циклах по объектам.

Итак, мы сводим причины голодания конечных циклов к следующим четырем:

1) неправильное, неравномерное распределение нагрузок по объектам;

2) неправильное распределение нагрузок по поступательно-цикловому направлению;

3) неудовлетворительное дежурное обслуживание;

4) неудовлетворительное большое обслуживание.

Ясно, что и пути организационно-производственной наладки предприятия могут идти именно по этим 4 путям.

Для наибольшей определенности нашего изложения в дальнейшем установим, что у нас речь идет не о развертывании предприятия; об этом мы в свое время говорили, а мы говорим о том, как при наличии глубоких ошибок в развертывании и при падении культуры предприятия, при его недомогании, как при этих условиях его лечить, поставить на полный ход с надеждой на дальнейшее расширение производственной программы?

Рис. 2

Для наибольшей простоты изложения мы пока устраняем вопрос о работе бюро подготовки производства. Мы предположим, что имеем дело с выработанным и уточненным графиком цикловых движений полупродукции и продукции.

Приложение организационных усилий может быть проведено по 4 путям в соответствии с 4 положениями нашего диагноза.

Эти 4 пути следующие:

1) усилие в сторону отделки работы по одному или нескольким объектам по всей линии циклов с переходом потом ко всей широте объектов:

2) усилие в сторону отделки работы одного из циклов с переходом потом ко всей линии циклов;

3) отделка дежурного обслуживания на отдельных участках с переходом к дежурному обслуживанию всей линии основных цехов;

4) постановка работы по большому обслуживанию аналогично 3-му пути.

Рис. 3

Схематически изобразим это так:

Малые горизонтальные стрелки (рис. 2, 3, 4 и 5) показывают поступательное направление циклов в потоке.

Вертикальная стрелка (рис. 2) показывает направление перехода от одной (заштрихованной) пинии объектов ко всей широте объектов в форме отделки сквозных линий по циклам и по группам изделий.

Горизонтальные стрелки (рис. 3) от 3-го цикла в обе мыслимые стороны показывают направление усилий по отделке циклов от одного к другим (порядок цикла взят условно).

Вертикальные стрелки вверх (от обслуживания) показывают направление обслуживания по направлению к циклам; малая вертикальная стрелка вниз показывает тенденцию расширения обслуживания циклов от дежурного частичного к полному дежурному обслуживанию (рис. 4).

Рис. 4

Вертикальная стрелка вниз (в пределах большого обслуживания) показывает постепенную мобилизацию большого обслуживания (вспомогательных цехов); большие, расходящиеся к верху, к отдельным циклам через малое обслуживание, показывают растущее большое обслуживание циклов.

Рис. 5

По этим 4 направлениям ЦИТ и работал в последние годы на предприятиях и, главным образом, на тех, которые были отмечены выше.

И теперь нам необходимо проанализировать эти пути и сделать вывод как об их сочетании, так и о пути главнейших организационных усилий.

Путь наибольших организационных усилий ЦИТ был, главным образом, путь третий — проектирование и постановка дежурного обслуживания.

Собственно говоря, это и есть путь нового, принципиально нового приложения организационных усилий в современных предприятиях, запроектированных на основе непрерывного потока. И ЦИТ был именно к этому подготовлен. Вся культура ЦИТ по анализу и постановке работы на малых участках производства — рабочих местах, на отдельных зонах этих мест создала кадры работников по пунктуальному обслуживанию производственных процессов. Только в результате этих работ мы могли выработать детализованные карты производственных звеньев-операций с их исчерпывающими характеристиками по линиям: описания машин, приспособлений, инструментов, технологических процессов установки производства и всей системы их дежурного обслуживания[111].

ЦИТ на всех предприятиях даже в тот период, когда на заводах он занимался лишь проектированием рабочего состава и подготовкой его, ставил это обслуживание. Культура дежурного обслуживания многими директорами считается доктринерством; они без обиняков эту работу грубо противопоставляют выполнению плана: «Нам не до культуры, нам надо выполнять план. Вот будем выполнять план, тогда окультурим и цеха». Вот эта «декоративная» оценка обслуживания имеет место и теперь. Надо сказать, что оценить значение обслуживания непосредственным обозрением цеха почти нельзя. Директор, делая визиты в цех и «распекая» персонал, может заметить прорыв, недостаток деталей, «нажать», но он часто находится именно во власти этих непосредственных нажимов, расходуя на него без остатка весь свой административный темперамент. Даже тогда, когда дирекции представляют хронометражные данные[112], то это очень редко служит поводом для резкого поворота к обслуживанию. Так и продолжается этот, наш «исполинский» в стиле Ильи Муромца, ритм: потихоньку — в начале месяца, бурно с «навались» — в конце.

И все же надо сказать, что благодаря продолжительности цитовских работ на предприятиях — мы бы сказали, их неотвязности, — не было еще ни одного случая, когда бы работа ЦИТ по обслуживанию принципиально отвергалась предприятием: дирекцией, главным инженером, начальниками цехов, главным механиком и общественностью предприятия. Но мало того, мы имеем поразительные случаи, когда работа по обслуживанию становилась в центре внимания предприятия, на нее мобилизовывались силы, и в контакте ЦИТ с предприятием получались огромные достижения: резкое усиление работы по дежурному обслуживанию беспримерно уплотняло работу основного цикла и производительность быстро и в огромных дозах повышалась. Именно такое положение получилось на заводе им. Павлова, положение, подробно освещенное в журнале «Организация труда» и в газете «За индустриализацию», положение, освещенное и ЦИТ и дирекцией.

Этот факт яркого опытного доказательства действия метода усиления дежурных средств обслуживания на этом предприятии оказался закрепленным, и в дальнейшем и на его основе пошли дальнейшие смелые построения.