Владимир Соловьев - Последний солдат империи. Юрий Дмитриевич Маслюков в воспоминаниях современников

• Название: Последний солдат империи. Юрий Дмитриевич Маслюков в воспоминаниях современников
• Автор: Владимир Соловьев
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-699-50107-6

О Юрии Дмитриевиче Маслюкове не случайно мало написано. В течение двадцати лет нас приучали к мысли о единственно правильном пути, который выбрала Россия и по которому она шла, о гении команды Гайдара и Чубайса и о Борисе Николаевиче Ельцине, указавшем путь демократического развития. Маслюков являлся представителем и идеологом совершенно другого, альтернативного пути. Пути, который был настолько эффективен, четок и разумен, что даже восемь месяцев работы Маслюкова в правительстве в составе великолепной тройки – вместе с председателем правительства Евгением Максимовичем Примаковым и главным банкиром Виктором Владимировичем Геращенко – дали возможность стране выйти из тяжелейшего кризиса, в который ее загоняли более десяти лет, и заложить основы, давшие возможность сохранить военно-промышленный потенциал.

---

Говорят, что академик Валерий Алексеевич Легасов, участвовавший в расследовании аварии на Чернобыльской АЭС, увидел и охарактеризовал предпосылки той катастрофы в довольно неожиданном ключе. Главная из них, по мнению Легасова, – несоответствие нравственно-культурного уровня тех, кто управлял станцией «Чернобыль», сложности объекта. Грубо говоря, эти люди опирались не на Толстого и Достоевского, а на таких же узких специалистов, как они сами, и это колоссально снижало уровень их компетентности. Маслюков, который тоже расследовал чернобыльскую трагедию, сделал похожие выводы, отметив резкое падение профессионализма, нарастающую системную некомпетентность, общую разболтанность, отсутствие должных регламентов и их четкого исполнения. И те же обстоятельства сыграли свою разрушительную роль в происшествии на Саяно-Шушенской ГЭС.

Чтобы управлять атомной станцией или, если угодно, той же ГЭС, нужно учиться как минимум лет десять. Существуют специальные тренажеры. На оператора обрушивается огромное количество информации, в которой он должен мгновенно ориентироваться и при необходимости быстро принимать решение. Представьте себе кабину пилота – вокруг множество приборов, показания которых критически важны в каждый конкретный момент времени. Для того чтобы научиться оперативно считывать нужную информацию, придется провести сотни часов сначала на тренажерах, потом в учебных полетах с инструктором, и лишь потом вас допустят к самостоятельному управлению. А ведь электростанция устроена в разы сложнее.

Сегодня некомпетентность, как ржавчина, поразила всю страну. Механистический подход к управлению, непонимание принципов построения и функционирования столь сложных систем, как промышленные объекты, привело к разрушению инфраструктуры, обеспечивающей их безопасность. Так, на Саяно-Шушенской ГЭС инженерные и ремонтные службы, как «непрофильные», подверглись варварскому сокращению и выводу за штат. Но ведь все когда-то приходит в негодность, и надо было вовремя остановиться, отремонтировать станцию, а не душить ее до конца. Результат не заставил себя ждать. Беда в том, что «эффективные менеджеры» считают своей главной задачей не безопасность и устойчивую работу станции – что на самом деле является наиболее важным, – а выкачивание денег.

Можно сделать и еще один вывод: катастрофы на Саяно-Шушенской ГЭС могло не быть, если бы энергосистема страны по-прежнему оставалась единой не только по названию. Геннадий Зюганов, принимавший участие в работе комиссии по расследованию причин аварии, среди главных предпосылок называет тот факт, что «Чубайс разрубил единую энергосистему на множество кусков».

Раньше человек, который следил за приборами и видел, что падает частота, врубил бы один блок на Новосибирской станции, второй на Красноярской, третий на Иркутской, выровнял бы частоту, и все бы стало нормально. А тут ему делать нечего – на Братской ГЭС случился небольшой пожар, вот он и врубил все агрегаты на Саяно-Шушенской. Во-первых, их никогда все одновременно не включали, во-вторых, второй блок был на ремонте и еще не вполне исправен. Ладно, диспетчер видит, что уже все стрелки прыгнули выше нормы. Можно было все отключить, но ведь его главная задача – не остановить алюминиевые производства, на которых олигархи наживают свои миллионы и миллиарды. В результате угробил все. Слава Богу, там пять человек работяг успели подняться в темноте наверх и закрыть плотину, а то бы утопили еще и поселок, где почти десять тысяч человек проживало. Но вся первая смена, семьдесят человек, все утонули.

* * *

Как готовился Маслюков, много рассказывают его друзья и коллеги еще со времен Ижевска. Он никогда не стеснялся говорить на всех уровнях и со всеми, для него никакой роли не играл возраст контрагента, важно было лишь то, насколько он понимает, о чем идет речь, насколько он профессионален. И тут человеку давался полный карт-бланш. Если ты профессионал и понимаешь, что делаешь, тебя выслушают с максимальным уважением. Один из сотрудников Ижевского научно-исследовательского технологического института, много контактировавший с Маслюковым по работе, вспоминает:

В институте я работаю с 1966 г. Пришел как раз в 8-й отдел несколько месяцев спустя после того, как Юрий Дмитриевич стал заместителем начальника отдела автомобилестроения. В то время он занимался строительством автомобильного завода, его оснащением, разработкой технологий. А наш отдел был связан с вооружением, с оружейными заводами, поэтому у нас с ним практически не было совместных вопросов. Но вскоре он был назначен главным инженером института, то есть в сферу его контроля уже попадали все подразделения института, в том числе и наше. Вот тогда нам пришлось достаточно много контактировать – я к тому времени уже был ведущим инженером, начинал самостоятельные работы по нескольким предприятиям, руководил этими работами. Надо было постоянно докладывать о ходе работ, сообщать об организационных проблемах, решение которых было не в нашей компетенции.

У нас с Маслюковым сложились самые хорошие отношения, как у меня лично, так и у других руководителей. Во-первых, в нем была доброжелательность. Он не был над нами начальником – он был старшим. Мы с ним практически одногодки, и воспринимали друг друга именно так: по возрасту мы равны, а по сегодняшнему положению – нет. Он никогда не кичился этим, но задачи всегда ставил четко, обозначал конечную цель, конечные сроки. Давал время подготовить предложения, внимательно их рассматривал, а после согласования только периодически контролировал ход работ. Вот это было очень характерно в общении с ним. Это был человек, к которому идешь за советом без дрожи в коленях.

Другой ижевский коллега Маслюкова рассказывал, как однажды Юрию Дмитриевичу срочно понадобилось делать доклад перед высокими инстанциями о состоянии дел на предприятии, которое он курировал. Времени, чтобы как следует подготовиться, не хватало – звонок из министерства поступил неожиданно, а доклада ждали уже на следующий день. Но лететь на совещание и представлять там приблизительные данные – это не по-маслюковски. И решение проблемы оказалось сколь необычным, столь и эффективным.

Работа была интенсивная, многоплановая, много специалистов задействовано, и вот Юрий Дмитриевич вызвал нас и говорит: «Завтра летим в Москву на коллегию. Я буду делать доклад, вы мне должны его сегодня вечером подготовить. Поздно мы не будем задерживаться, летите со мной, в самолете обсудим». И помню, во время полета – а от Ижевска до Москвы часа полтора, может, чуть больше – мы сидели кружком и излагали свои выкладки, свои вопросы, которые были поручено подготовить. Тут же он вносил коррективы, складывал эти бумаги в нужной последовательности. Ну и потом приехали все вместе в министерство. В зале заседаний идет коллегия, Маслюков читает доклад, а мы в предбаннике его ожидаем. Когда он вышел после окончания коллегии, сказал: «Ну ребята, молодцы. Вы меня вооружили той информацией, которая оказалась достаточной и убедительной для того, чтобы этот вопрос был оценен нормально».

Мне запомнился еще один пример его человеческого отношения к людям, которые работают, когда надо, и ночь, и вечер. Мы делали зарубежный объект в Ливийской Джамахирии. Юрий Дмитриевич был тогда в ранге заместителя министра. Необходимо было срочно подготовить материалы для рассмотрения и утверждения экспертизы. Все было уже сверстано, но надо было все еще раз просмотреть, проверить целостность материала, оценить сильные и слабые стороны, прикинуть, как их реализовать. И мы засиделись в московском институте «Проектмашприбор» – тогда он назывался «Союзмашпроект» – до одиннадцати вечера. А прилетели самолетом рано утром, где-то часов в восемь уже в кабинете сидели. И куда деваться? Но, оказывается, Маслюков распорядился, чтобы нам забронировали гостиницу в Красногорске, где был учебный центр министерства. Мало того, мы же без ужина остались, так он попросил, чтобы в ресторане для нас организовали ужин горячий, и дал свою машину. Нас увезли туда, поселили, накормили, и уже когда мы вышли из ресторана, сытые и довольные, он звонит: «Ну, как у вас, все там сложилось?» – «Сложилось!» – «Тогда спокойной ночи, завтра увидимся». Вот это качество всегда его отличало как человека. Он всегда помнил, что если он людей нагружает и имеет возможность при этом о них позаботиться, то должен позаботиться.

* * *

У Юрия Дмитриевича были очень четкие взгляды на жизнь и на человеческие взаимоотношения. Никто не осмелился бы назвать его человеком зашоренным: Маслюков всегда действовал абсолютно адекватно ситуации, гибко реагируя на меняющиеся условия, и в то же самое время ему удавалось строго следовать своим принципам, не поступаться ими, проводить единую линию.