Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

• Название: Культура предпринимательства
• Автор: Рольф Рюттингер
• Издательство: ЭКОМ
• Жанр: Деловая литература
• Год: 1992
• ISBN: 5-87373-001-6

Как понимать "культуру" в предприниматель­стве и зачем она, собственно, нужна, если вы и так считаете себя культурным человеком? На эту и другие темы рассуждает в своей новой книге известный немецкий психолог Рольф Рюттингер, поднявший на ноги не один десяток малых и крупных фирм на Западе.

Ни для кого на Западе давно не является секретом, что залог успеха фирмы на 85% зави­сит от психологической готовности каждого из сотрудников пожертвовать личными интересами ради процветания фирмы.

Автор книги подробно разбирает на примере нескольких крупных фирм, таких, как, напри­мер, "Хьюлетт-Паккард", социально-психологи­ческие модели построения "образа", или, иными словами, "имиджа" фирмы.

Книга рассчитана в первую очередь на руково­дителей малых и крупных предприятий, заинте­ресованных в повышении собственного авторите­та, равно как и имиджа своей фирмы. Книга рекомендуется для использования в семинарских занятиях по психологии менеджмента и изучении ролевых моделей поведения.

---

Специалисты в большей степени борются с задачами, проблемами и прежде всего за качество, нежели конкурируют с коллегами.

К риску, которому подвержены специалисты, относится их стремление к совершенству. В своем стремлении они постоянно испытывают страх, что не все в порядке, не все ладится. Одолеваемые более или менее неприятными фанта­зиями о неудаче, они развивают в себе ярко выраженное чувство осмотрительности, постоянно следят за тем, как бы чего не случилось. Соответствующими непониманием и рас­спросами они нервируют и смущают окружающих их людей.

Если действительно кто-то допускает ошибку или недо­смотр, то на него обрушивается сильная критика.

Когда специалисты допускают ошибку, они сердятся сами на себя: вновь и вновь бросают уже начатую работу, начинают все сначала; даже в написанном от руки тексте им, например, ненавистны зачеркивания, дополнения и исправления.

Кроме того, для специалистов почти не имеют значения расход времени и затраты. Если от них требуется несколько цифровых показателей, то они представляют через несколько дней расчеты на десяти страницах с таблицами всех цветов радуги. Предстоящие повышения по службе становятся для них проблемой: если поручить им руководящую должность, то можно, как правило, потерять хорошего специалиста и полу­чить при этом плохого руководителя, поскольку так хорошо, так точно, так пунктуально не работает ни один сотрудник. Лучше всего, если бы они все делали сами.

Они считают, что самое страшное - это ошибка. Сбой, по их мнению, ведет к немедленному увольнению, к вечному позору или, по меньшей мере, к тому, что ему «оторвут голову».

Поскольку среди специалистов может наблюдаться тен­денция подчиняться и приспосабливаться, они подвержены опасности участия в очень интересных проектах с профессио­нальной точки зрения, не заботясь об их морально-этическом значении. Их увлечением проблемой легко злоупотребляют.

Но несмотря ни на что специалист является представите­лем этики успеха в деле. Он заботится о соблюдении качест­венного стандарта и о том, чтобы предприятие вышло на рынок с профессионально грамотным предложением.

Интегратор

Интеграторы ценят хороший климат. Надежность значит для них больше, чем успех. Они стремятся к сглаживанию проти­воречий. К другим они испытывают уважение и ценят их. У них явно прослеживается тенденция увлечения делом; они охотно осознают себя частью могущественной и защитной организации. Поэтому интеграторов можно назвать людьми, работающими на компанию, которые постоянно стремятся к поддержанию работоспособности предприятия. При этом они заботятся о том, чтобы во всем был порядок. Признаки беспорядка и хаоса действуют на них скорее устрашающе. Благодаря своей посредтшческой и уравновещивающей функ­ции они развили в себе какой-то особый орган, который подобно антенне улавливает чувства и настроения других людей.

Все сказашюе хорошо объясняет тот факт, что интеграто­ры не заинтересованы в соревновании внутри коллектива, поскольку в этом случае могла бы возникнуть конкуренция, нарушающая их стремление к гармонии. Они Moiyr себе представить по-спортивному честное соревнование; интегра­торы видят в нем «борьбу каждого с каждым».

Находясь в роли интегратора, подвергаешь себя опасности чрезмерного приспособления. В связи с этим интегратор постоянно испытывает страх перед тем, что он не угодил другим. Он делает лишь то, чего от него ждут другие. Соб­ственные потребности и желания в расчет не принимаются, он от них сам отказывается.

В экстремальном случае интеграторы чувствуют себя от­ветственными за других. Они стремятся предугадать любое желание других, развивают в себе чувство вины, если у других не ладится дело.

Если специалист, обращаясь к новому сотруднику, обычно спрашивает: «Какова ваша профессиональная подготовка, надежный ли вы человек?», то типичным для интегратора является вопрос: «Вы понимаете других людей, вы умеете слушать и соглашаться с другими?».

Вывод: без интеграторов обойтись нельзя. В деле они являются носителями общей этики, они заботятся о том, чтобы предприятие не развалилось.

Менеджер-игрок

Маккоби в менеджере-игроке видит новый тип менеджера. Может быть, этот тип существовал и раньше, но его в отличие от интегратора и специалиста сложнее охватить взглядом и при описании этой неяркой фигуры можно допустить ошиб­ку. Заслугой Маккоби является то, что он впервые точно его описал.

Менеджер-игрок не боится конкуренции. Напротив, бла­годаря соревнованию и постоянной самоопенке по отноше­нию к другим, он чувствует себя окрыленным, возбуждештым, ощущает на себе вызов со стороны других.

Вместо того чтобы все ставить на одну карту, он любит вести несколько «игр» одновременно, подобно игроку в рулет­ку, делающему одновременно ставки на нескольких столах. Реальность он представляет себе как сумму шансов. Чем больше возможностей да выбора, тем больше математичес­кая вероятность оказаться победителем. Поэтому и пораже­ния не воспринимаются особенно трагично, поскольку игрок всегда делает ставки на несколько лошадей.

Обладая значительной долей чувствительности, интуиции и, может быть, плутоватости в положительном смысле слова, игроки заботятся о том, чтобы объединить нужных людей и вовлечь в игру других, причем действуя не топорно, а элегант­но и как бы между прочим. Подобно режиссерам, действую­щим на заднем плане, они специализируются на конструктив­ных играх и инстинктивно избегают деструктивных и убыточ­ных.

Этот тип менеджеров стремится с помощью нововведений всегда, хотя бы на самую малость, быть впереди конкурентов.

Работа должна приносить удовлетворение, и менеджеры делают усилия, чтобы не разорваться между собственной карьерой и успехом предприятия. Личная жизнь и дело сливаются воедино, лозунг «служба службой, а выпивка вы­пивкой» мало применим к ним. Руководя сотрудниками, они скорее управляют ими, нежели принуждают их. Им нравится увлекать других и создавать тем самым мотив к действию. При этом они охотно осознают себя членами одной команды, но в то же время другим должно быть ясно, что менеджеры-игроки всегда хотят оставаться первыми среди равных.

К теневым сторонам менеджера-игрока относится то ка­чество, что ведя игру конструктивно и честно, они мало стремятся к пониманию менее ловких, быстрых и смелых, чем они, людей. Здесь у игроков нет большого сострадания, и они быстро делят весь мир на победителей и побежденных.

Если роль игрока становится слишком нервной, то стрем­ление быть всегда лушие других превращается в навязчивую идею, у него развивается сильно выраженное чутье к мнимым участникам соревнования, конкурентам и соперникам, кото­рых нужно одолеть любой ценой. При этом используются лишь такие категории мышления, как «успешный/безуспеш-ный» и «победитель/побежденный». После этого игроки на­чинают разрушаться, лишая себя качеств игрока: они напря­гаются и вместо того, чтобы свободно импровизировать, пытаются использовать силу.

В этом случае для решения проблем они ищут как лунатики самый длинный, обстоятельный и поэтому самый тяжелый путь, который, правда, затем охотно выдается игроками за апогей утонченности расчета, хотя для окружающих все же остается непонятным, где проходит граница между сообрази­тельностью и глупостью, т.е. между двумя качествами, кото­рые в пограничных ситуациях, как известно, соседствуют друг с другом.

В идеальном случае менеджер-игрок - это такой человек в деле, который заботится о равновесии сил, в том числе и в отношении к специалистам и интеграторам, заботится о гибкости и конкурентоспособности.

Маккоби описывает еще и четвертую роль, однако она дается так негативно, что будет упомянута здесь лишь вскользь. Эта роль бойца в джунглях. Бойцы в джунглях с легким параноидальным налетом используют негативную концепцию окружающего мира, которую они представляют во всей пол­ноте прежде всего потому, что только сами хотят испытывать его для себя. Их мир распадается при этом на сообщников и врагов.

Бойцы в джунглях подобно львам возводят свою империю без оглядки на других, без зазрения совести уничтожая кон­курентов и, благодаря своему монопольному положению, беспрепятственно используют зависимость клиентов и пос­тавщиков. Свою империю они защищают зубами и когтями, и любой нападающий должен знать, что его атака будет отбита, а сам он уничтожен.

Бойцы в джунглях проявляются и в другом качестве, а именно как лисы, которые поселяются в организациях, дела­ют в ней свою нору, чтобы из нее, будучи надежно защищен­ными и укрытыми, плести свои эгоистические интриги.

Существование этих бойцов нельзя, по всей видимости, отвергать. Когда находит коса на камень, в каждом, наверно, проявляется немного от такого бойца.