Гай Кавасаки - Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб

• Название: Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб
• Автор: Гай Кавасаки
• Издательство: Companion Group
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007

Гай Кавасаки – удивительный человек… Он пришел в Apple во время ее становления, на его визитной карточке – там, где пишется должность – было указано: «Евангелист». Он уходил из компании вслед за Стивом Джобсом, вел рубрику в журнале MacUser, которая называлась Wise Guy — а как еще она могла называться?! Он вернулся в Apple вместе со Стивом — в новую компанию, которой было очень плохо. Когда ситуация выровнялась, Гай создал в Silicon Valley венчурную компанию, которая называется Garage Technology Ventures (а как еще она могла называться?!). Вот только времена изменились — и теперь Гай Кавасаки — уже не молодой парень в джинсах и футболке, на которой написано: "Я работаю 90 часов в неделю", а авторитетная персона в hi-tech бизнесе, в венчурный фонд которого вошли Credit Suisse First Boston, E'TRADE Group, Goldman, Sachs & Co. – как корпорации, а индивидуально – такие люди, как Бен Розен из Compaq Computer и Чарльз Р. Шваб из «одноименной» компании. Среди проектов, которые финансирует «Гараж» — GuruNet (вторая по времени появления после ICQ, но – смею думать – первая по оригинальности идеи и новизне разработка израильских программистов) и Claria Corporation, которая сегодня является лидером в области поведенческой сегментации пользователей Интернет. И т.д. 

А еще Гай — хороший писатель. Его первая книга, The Macintosh Way, "Тропою Мака" была издана в 1989, моментально стала бестселлером. Это — песнь романтического капитализма и поэма start-up. Там Гай рассказывает о некоторых сторонах маркетинга Apple, очень нетрадиционного и оригинального. Книга отлично написана, с очень хорошим юмором. В частности, Гай вспоминает, как он убеждал софтверные компании разрабатывать программы для компьютера, которого еще не существовало. Точнее, компьютер почти был, а операционной системы для него — еще не было, была только бета-версия (собственно, поэтому его должность так и называлась!). Тут Гай ставит сноску и дает "пояснение для неспециалистов": "Бета-версия — это сокращение от фразы "Верьте мне, оно работает!", что, в сущности, является достаточно точным представлением того, как работает любая бета-версия любого программного обеспечения".

(отзыв на OZON.ru)

GUY KAWASAKI with Michele Moreno. Rules for Revolutionaries. The Capitalist Manifesto for Creating and Marketing New Products and Services.

HarperBusiness. An Imprint of HarperCollinsPublishers

© 2000 All rights reserved including the rights in whole or in part in any form. This translation is published by arrangement Collins Business, an imprint of Harper Collins Publishers. © 2007 Издательская дирекция Companion Group, подразделения ЗАО ИД «Максимум», обложка, дизайн, перевод.

---

День открытия Диснейленда в 1955 году был катастрофой. Аттракционы отказывались работать, не хватало питьевых фонтанчиков, а женские туфельки на высоких каблуках прилипали к плохо застывшему асфальту. Не теряя самообладания, Уолт продолжал работу и все исправлял, пока не получил самую популярную в мире туристическую достопримечательность.

Урок № 2 о перетряске гласит: «Проваливайтесь быстро, но долго держитесь».

Никто не намечает для себя провал, однако провал возможен. А так как он возможен, успешные компании вроде Disney предпочитают, чтобы их новые продукты проваливались сразу. Эти компании обладают видением, выдержкой и терпением, чтобы привести продукт или услугу в надлежащий вид. Сага об MTV* иллюстрирует концепцию быстрого провала, но продолжительного существования.

В 1981 году MTV был запущен как круглосуточный музыкальный видеоканал, взбудораживший телевизионный мир. Оглядываясь назад, вы можете посчитать, что MTV был моментальным победителем, но это не тот случай. MTV стал успешным, потому что вносил быстрые поправки.

В «Историях успеха новых продуктов» соавторы Дэвид Дж. Бенджак и Дж. Майкл МакКин описали потребность в MTV следующим образом: «Молодым потребителям нужна была новая музыка, звукозаписывающие компании хотели преодолеть снижение продаж периода постдиско, а телекомпании — оживить свое программное наполнение».

На пути к успеху способность MTV адаптировать и заново изобретать программы и бизнес-стратегии в постоянно изменяющейся рыночной среде иллюстрирует важность анализа последствий собственных действий и внесения изменений. Вот некоторые из изменений, сделанных MTV:

• Когда MTV только запустили, основатель Роберт Питтман почувствовал, что «шоу слишком напоминало обычное телевидение, ему недоставало энтузиазма и непочтительности, ассоциируемых с рок-н-ролом». Так была создана студия в стиле ток-шоу, напоминающая тинейджерский гараж, полный памятной символики рока.

• Ведущие шоу, называемые «виджеями», так же менялись в первые годы. Вместо простого объявления следующих песен они создавали свои «личности», отвечая каждый за определенное музыкальное направление и добавляя некоторые комментарии. К тому же MTV использовал таланты и идеи из радио-индустрии, а значит не был ограничена традиционной системой ценностей телевизионной продукции. Авангардный стиль канала привлек лучших режиссеров Голливуда к съемкам многих музыкальных клипов.

• Фокусируясь в основном на белой аудитории из пригородов, MTV первоначально не ставил клипы чернокожих артистов и строго придерживался формата рок-н-рол. Однако в 1983 году он столкнулся с юридической ответственностью за отказ поставить клип Майкла Джексона «Бей это», после чего организовал премьеру клипа Джексона «Триллер» и начал распространять этот формат, включая чернокожих артистов, затем стали работать на других музыкальных рынках.

•  Питтман принял решение сегментировать рынок и создать канал, нацеленный на зрителей постарше — тех, кому за тридцать. В 1984 году Питтман купил провальный музыкальный видеоканал Теда Тернера и создал VH1. Этот шаг обеспечил MTV возможность захватить рынок раньше, чем у новых конкурентов появится шанс, и тем самым увеличить свою общую долю рынка.

• MTV предложил создание тематических программ для разных сегментов рынка: «Йо! MTV Raps» для музыки в стиле рэп; «Клуб MTV» для танцевальной музыки и «MTV: Не подключено» для музыкантов поп и рок, исполняющих акустические версии своих музыкальных произведений. Позже нововведения включили в себя новостной сегмент, игровое шоу под названием «Дистанционное управление» и эпатажный сериал «Бивис и Баттхед».

Упражнение

Поднимите свои старые пресс-релизы, маркетинговые планы, инженерные спецификации и сравните их с тем, что вы в настоящее время продаете. Насколько изменился ваш продукт?

ЕШЬТЕ КОРМ ВАШЕЙ СОБАКИ

Porsche. Инженеры Porsche* проезжают по узкой деревенской дороге в Вайсах, где расположен Центр развития компании Porshe. Эта дорога имеет неравномерное покрытие, много выбоин и изгибов, и поэтому превратилась в неофициальный тестовый путь Porsche, отображающий реальные условия. Когда местные власти планировали подремонтировать дорогу, инженеры Porshe убедили их не делать этого6. Сознательно или нет, они поняли третье правило перетряхивания «Ешь корм собственной собаки».

Поедание корма собственной собаки — пользование собственными продуктами — вероятно, наилучший способ подчеркнуть срочность перетряхивания. Келли Джонсон, лидер легендарной Skunk Works Локхида, однажды так объяснил, почему решил полететь вместе с летчиками-испытателями на экспериментальном самолете: «Я осознал, что мне необходимо напугаться до смерти раз в год, чтобы поддерживать нужный баланс и точку зрения в дизайне самолетов».

Джонсон должен был знать особенности революционного продукта, потому что Skunk Works производила инновационные самолеты на протяжении пятидесяти лет, включая U-2, SR-71, F-117A и YF-22. Ниже приведены четыре примера компаний, чьи работники — а в некоторых случаях и административный персонал — ели корм своих собак и оставались здоровее благодаря этому.

Упражнение

Получите доступ к своему сайту через модем 28.8К.

Дополнительный зачет — Получате доступ к своему сайту через America Online и модем 28.8К.

Корпорация Life Sciences. Корпорация Life Sciences* из Роквилля, штат Мэриленд, занимается разработкой устройства блокировки зажигания при наличии алкогольных паров в дыхании (BAUD) для правительства штатов. Устройства используются для нарушителей, неоднократно находившихся за рулем в нетрезвом состоянии. Когда их водительские права находятся под угрозой изъятия, им предоставляется альтернатива в виде установки устройства блокировки зажигания в их машинах. Подобное устройство влияет на индивида с содержанием алкоголя в дыхании сильнее, чем судебное решение о запрете вождения.

www.porsche.com/

www.lmsw.external.lmco.com/lmsw/html/index.html

(Skunk Works — «Проекты скунсов*. Группа людей, занимающихся в компании непонятными, малоперспективными проектами, результаты которых непредсказуемы. Такие проекты обычно слабо финансируются, но люди здесь наделены большими полномочиями. Это нужно для того, чтобы компании «не проспали» перспективные рынки или технологии. — Прим. ред.) www.lmsw.external.lmco.com/lmsw/html/index.html

Рис. Некоторые из революционных самолетов компании Skunk Works

Устройства блокировки работают по принципу вмешательства: ими необходимо воспользоваться не только, чтобы завести машину, но и через некоторые интервалы в процессе вождения. Тем не менее, чтобы водители подчинялись устройству, блокираторы должны быть как можно более дружественны по отношению к пользователю, не отступая при этом от своей цели.

Несмотря на чувство неудобства и стыда, ассоциируемое с данными устройствами, президент Life Sciences, вице-президент операции и глава правления согласились на их установку в своих машинах. «Мы сделали это, чтобы получить отзыв о приборе и второй источник информации о том, насколько хорошо он работает, — говорит президент Майкт Хайнс. — Мы также использовали прибор для демонстрации другим людям».

Gillette. Gillette* призывает своих работников использовать новинки технологии бритья в лаборатории бритья компании. Три сотни работников в день приходят в лабораторию небритыми, чтобы испробовать продукцию от конкурентов и продукцию Gillette. Работников никоим образом не стимулируют (финансово или как-либо еще) для участия. «В Gillette присутствует настоящий фактор гордости, — говорит Эрик Краус, директор по коммуникациям Gillette, — побуждающий сотрудников объединиться в программе».

После окончания процедуры бритья все отвечают на вопросы, касающиеся качества и самого процесса, используя сенсорную панель, установленную в каждой секции. Те, кто испытывает последние новинки от конкурентов, отвечают на отдельный перечень вопросов. Эти отзывы работников передаются напрямую в отдел технологии бритья.

«Лаборатория бритья — составная часть разработки продукта, — говорит Краус. Лаборатория предоставляет нам немедленный отзыв некоторых из наиболее критичных людей — работников Gillette. Они желают, чтобы продукция была успешной. Они предоставят вам лучшую, самую честную и точную информацию, потому что имеют для этого необходимые знания».

Cannondale Corporation. Cannondale Corporation» из Джорджтауна, штат Коннектикут, — лидер рынка гоночных автомобилей и аксессуаров. Работников призывают добираться на работу на велосипедах Cannondale и использовать аксессуары Cannondale. Всего работникам предоставляется 45 % велосипедов и 60 % экипировки и аксессуаров.

Для тех, кто хочет совершить короткую велосипедную прогулку в течение рабочего дня, не будучи владельцем велосипеда Cannondale, компания предоставляет несколько собственных велосипедов и прототипных моделей. «Придите взглянуть на наш вестибюль, и вы поймете, что люди ездят на работу на велосипеде», — говорит координатор службы маркетинга Дайан МакБерджин.