Гай Кавасаки - Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб

• Название: Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб
• Автор: Гай Кавасаки
• Издательство: Companion Group
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007

Гай Кавасаки – удивительный человек… Он пришел в Apple во время ее становления, на его визитной карточке – там, где пишется должность – было указано: «Евангелист». Он уходил из компании вслед за Стивом Джобсом, вел рубрику в журнале MacUser, которая называлась Wise Guy — а как еще она могла называться?! Он вернулся в Apple вместе со Стивом — в новую компанию, которой было очень плохо. Когда ситуация выровнялась, Гай создал в Silicon Valley венчурную компанию, которая называется Garage Technology Ventures (а как еще она могла называться?!). Вот только времена изменились — и теперь Гай Кавасаки — уже не молодой парень в джинсах и футболке, на которой написано: "Я работаю 90 часов в неделю", а авторитетная персона в hi-tech бизнесе, в венчурный фонд которого вошли Credit Suisse First Boston, E'TRADE Group, Goldman, Sachs & Co. – как корпорации, а индивидуально – такие люди, как Бен Розен из Compaq Computer и Чарльз Р. Шваб из «одноименной» компании. Среди проектов, которые финансирует «Гараж» — GuruNet (вторая по времени появления после ICQ, но – смею думать – первая по оригинальности идеи и новизне разработка израильских программистов) и Claria Corporation, которая сегодня является лидером в области поведенческой сегментации пользователей Интернет. И т.д. 

А еще Гай — хороший писатель. Его первая книга, The Macintosh Way, "Тропою Мака" была издана в 1989, моментально стала бестселлером. Это — песнь романтического капитализма и поэма start-up. Там Гай рассказывает о некоторых сторонах маркетинга Apple, очень нетрадиционного и оригинального. Книга отлично написана, с очень хорошим юмором. В частности, Гай вспоминает, как он убеждал софтверные компании разрабатывать программы для компьютера, которого еще не существовало. Точнее, компьютер почти был, а операционной системы для него — еще не было, была только бета-версия (собственно, поэтому его должность так и называлась!). Тут Гай ставит сноску и дает "пояснение для неспециалистов": "Бета-версия — это сокращение от фразы "Верьте мне, оно работает!", что, в сущности, является достаточно точным представлением того, как работает любая бета-версия любого программного обеспечения".

(отзыв на OZON.ru)

GUY KAWASAKI with Michele Moreno. Rules for Revolutionaries. The Capitalist Manifesto for Creating and Marketing New Products and Services.

HarperBusiness. An Imprint of HarperCollinsPublishers

© 2000 All rights reserved including the rights in whole or in part in any form. This translation is published by arrangement Collins Business, an imprint of Harper Collins Publishers. © 2007 Издательская дирекция Companion Group, подразделения ЗАО ИД «Максимум», обложка, дизайн, перевод.

---

** Иносказательное выражение от «Eat your own dog food», которое переводится как «Используй то, что продаешь». — Прим. ред.

ЧТО ПОЧИТАТЬ РЕВОЛЮЦИОНЕРАМ 

The Design of Everyday Things, Donald A. Norman, Doubleday, 1990, ISBN: 0385267746. The Evolution of Useful Things, Henry Petroski, Vintage Books, 1994, ISBN: 0679740392. Marketing High Technology — An Insider's View, William H. Davidow, Free Press, 1986, ISBN: 002907990X. The Power of Product Platforms — Building Value and Cost Leadership, Marc H. Meyer and

Alvin P. Lehnerd, Free Press, 1997, ISBN: 0684825805. Skunk Works — A Personal Memoir of My Years at Lockheed, Ben R. Rich and Leo Janos, Little

Brown, 1996, ISBN: 0316743003. To Engineer Is Human — The Role of Failure in Successful Design, Henry Petroski, Vintage Books,

1992, ISBN: 0679734163.

Глава 3. Перетряхивай, крошка, перетряхивай

Улучшать — означает менять, быть совершенным —  означает менять часто. Уинстон Черчилль

ЛУЧШЕЕ… ЛУЧШЕЕ НЕОБХОДИМО

В предыдущей главе я заявил «Не беспокойся, будь дерьмовым», но это не означает, что следует оставаться дерьмовым. Вместо этого прислушайтесь к тому, что ваши первые покупатели скажут о вашем революционном продукте*, и улучшите его соответственно, потому что хотя лучшее и враг хорошего, лучшее… необходимо лучшее.

Может показаться, что здесь я противоречу сам себе, ведь я также советовал вам игнорировать маркетинговые исследования. Это справедливо на этапе создания нового продукта, но не на этапе его улучшения.

В первый раз я выучил этот урок в 1985 году, через год после того, как мы презентовали Macintosh. В 1984 году мы продали приблизительно 250 тыс. компьютеров Macintosh, но к 1985 году стало ясно, что рынок простаков, компьютерных фанатов и ненормальных, которые покупают что бы то ни было, исчерпался. Пришло время перетряхнуть всемогущий Macintosh и обратить внимание на некоторые из его очевидных изъянов. Но мы не стали делать этого по четырем причинам:

• Мы не хотели признавать, что наш ребенок не вполне совершенен. Было проще, хотя и глупее, верить, что рынок просто не понял его. Мы думали, что находимся в полете, но, как сказал Вудди из «Истории игрушек», «Это был не полет. Это было стильное падение».

• Мы были опустошены. Многие члены подразделения Macintosh провели годы в работе под огромным давлением, по семьдесят часов в неделю (и при этом любя эту работу, думали мы). Мы были измотаны.

• Мы поняли, что пересмотр революции — отнюдь не такой захватывающий процесс, как ее создание. Каждое новое исправление — цвет, слоты, инструменты модернизации и программы определения дефектов системы — было важным, но возбуждало далеко не так сильно, как запуск первой версии продукта.

• Мы были молоды, незрелы и наивны. Хотя эти качества дали нам возможность проивостоять для статус-кво MS-DOS, нам еще предстояло понять, что скорость твоего движения важнее достигнутого пункта.

В отличие от нас (наше возмездие) Microsoft* (где качество — это работа 1.11) прекрасно усовершенствует. Windows стартовала гораздо позже, но двигалась быстрее. Один друг сказал мне однажды: «Если кто и сомневается, то это DOS».

Версия Windows  / Дата презентации / Функциональность

У версии  не было номера - июнь 1985

Microsoft Windows является расширением операционной системы MS-DOS…»»

У версии  не было номера - ноябрь 1985

Барьер в 640 кб перейден путем обмена между приложениями

1.03 - апрель 1986

Дополнительные драйверы устройств, компьютеры AT&T 6300 и поддержка MS-DOS 3.2

2.0 -  апрель 1987

Перекрывающие друг друга окна; новое визуальное решение, совместимое с менеджером презентаций Windows операционной системы Microsoft Operating System/2

Windows/386 - сентябрь 1987

Многозадачность многих приложений MS-DOS; использует расширенную память без дополнительного оборудования расширенной памяти; копирование и вставка между открытыми приложениями

2.0 - декабрь 1987

Повышение скорости в 2–4 раза; поддержка расширенной памяти; улучшение обмена данными для приложений MS-DOS

3.0 - май 1990

Пропорциональный размер системного шрифта, трехмерные полосы прокрутки и командные кнопки; цветные иконки; пользовательская оболочка, скрывающая от потребителя команды MS-DOS; настраиваемый рабочий стол; возможность создания экранных фонов; определение пользователем экранных цветов; используется до 16 Мб памяти; набор стандартных программ

3.1 - апрель 1992

Активная контекстная справка в диалоговых окнах; определяемый пользователем набор приложений для автозапуска; связь и внедрение объектов (OLE) для лучшей совместной работы приложений; улучшенная поддержка сети; динамическая загрузка шрифтов и универсальный драйвер для принтера

Windows NT - май 1993

Операционная система для работы в режиме клиент-сервер

Windows для  рабочих групп 3.11 - ноябрь 1993

Улучшенная поддержка для Novell Netware и Windows NT

Windows  NT Server 3.5 - сентябрь 1994

Увеличенная скорость, уменьшенный размер и великолепная совместимость

Windows  NT Server 3.51 - июнь 1995

Поддержка чипов PowerPC; улучшенные инструменты администрирования сети; поддержка общих инструментов управления и диалогов Windows 95

Windows 95 — август 1995 

По словам Билла Гейтса, «Суть Windows 95 — в высвобождении большего потенциала компьютерного дела… она делает компьютерное дело проще и веселее и дает возможность людям и компаниям сделать при помощи компьютеров больше, чем было возможно ранее»*

www.microsoft.com/  Пресс-релиз Microsoft, 28 июня 1985 г.

ПЛАНИРУЙТЕ ЭТО

Теоретически революционеры должны совершенствовать прототип продукта еще до того, как он запущен в продажу, но в реальном мире этому мешают две вещи.

Во-первых, многие проблемы невозможно определить заранее. Вы можете создать фокус-группу, но фокус-группы рафинированы, а реальный мир смешан. Участники рассуждают о том, как они использовали бы продукт — удобно расположившись в комнате, где их слушают другие люди, где разговор поддерживается профессионалом и где они считают своим долгом выразить мнение, так как за участие в группе им заплатили. Проверка начинается, когда людям приходится тратить собственные деньги, а их дети швыряют ваш продукт вниз по лестнице и оставляют под дождем, а собака мочится на него.

Во-вторых, работники должны увидеть (или почувствовать на собственном опыте) неприязнь, которую вызывает продукт или услуга, прежде чем совершать над ними какие-либо действия. Негативные замечания в комментариях фокус-группы и тестирование первыми потребителями недостаточны для катализации действия, потому что работники склонны преуменьшать любой негатив (АКА, «отрицание»). И их нельзя обвинять в этом, поскольку большинство революционных продуктов и услуг первоначально не воспринимаются с энтузиазмом. Но неприязнь потребителей обретает реальные черты после запуска продукта, и именно здесь по-настоящему начинается перетряска.

Чтобы пойти на перетряску, вам необходимо признать факты: первая версия вашего продукта не будет совершенной. В этом кроется наибольшее препятствие для молодых, идеалистичных революционеров. Чтобы быть готовым перетряхнуть, как только рынок того потребует, вам необходимо помнить первый урок перетряски: «Планируй это».

Отсутствие такого плана и вера в то, что ваш продукт совершенен или что ваши потребители настолько глупы, что купят что угодно, — это американское видение. Один из топ-менеджеров службы исследований Sony однажды представил в виде графика свое впечатление от американского бизнеса — получилась линейная модель:

АМЕРИКАНСКИЙ ПУТЬ

Концепция >> Инжиниринг >> Маркетинг >> Потребитель

Выдумай концепцию, предоставь службе инжиниринга сообразить, как претворить ее в жизнь, службе маркетинга — придумать, как продать ее, и передай ее в руки потребителей. Японскую модель он представил в виде круга.

ЯПОНСКИЙ ПУТЬ

Концепция

Инжиниринг

Потребитель

Перетряска!

Концепция

Инжиниринг… на круг.

Начни с идеи, проведи ее через инжиниринг и производство, передай потребителям, генерирующим отзыв, модифицируй продукт, отошли его назад к покупателям; затем повтори цикл.

Перетряска — это японская модель, хотя можно спорить о том, что эта японская модель базируется на учении американца по имени В. Эдварде Деминг. Она означает постоянный пересмотр продукта с двумя целями на уме: осчастливить потребителей и лидировать в конкурентной борьбе.

Упражнение. Попросите своих работников представить процесс развития вашего продукта в виде диаграммы

День открытия Диснейленда в 1955 году был катастрофой. Аттракционы отказывались работать, не хватало питьевых фонтанчиков, а женские туфельки на высоких каблуках прилипали к плохо застывшему асфальту. Не теряя самообладания, Уолт продолжал работу и все исправлял, пока не получил самую популярную в мире туристическую достопримечательность.