Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

К счастью, директор подразделения, доктор Рой Битон, трезво оценивал ситуацию и принял этот вызов, хотя и неохотно. Я уехал безо всякой уверенности в результатах. Летом у нас произошло еще несколько горячих споров, когда команда пыталась добиться включения в план хотя бы одного или двух реакторов. Я же упорно отстаивал нулевой вариант при полном развитии направлений топлива и сервисного обслуживания.

К их чести, к осени 1981 года команда — ее возглавил Уоррен Браггеман, так как Рой Битон ушел в отставку, — завершила составление плана. Они сократили количество сотрудников в отделении реакторов с 2410 человек в 1980-м до 160 в 1985-м. Они избавились от инфраструктуры по разработке новых реакторов и сосредоточились только на усовершенствовании старых на случай, если отношение к ядерной энергетике в мире изменится. Зато отделение обслуживания реакторов добилось впечатляющих результатов. Благодаря его успеху общая чистая прибыль ядерного направления выросла с $14 млн. в 1981 году до $78 млн. в 1982-м и $116 млн. в 1983-м. Мы воочию убедились, какую роль предстоит сыграть обслуживанию в будущем компании.

За двадцать с лишним лет, прошедших с той первой встречи, ядерщикам удалось получить лишь четыре заказа на технологически усовершенствованные реакторы. Все эти заказы поступили из-за границы. Зато из года в год направление топлива и обслуживания, построенное командой Браггемана, приносит компании прибыль. Благодаря ему GE смогла выполнить свои обязательства перед клиентами и обществом в целом, не забывая при этом постоянно вкладывать деньги в усовершенствование реакторов.

Эта история успеха стала для меня важным ориентиром в первые годы работы на посту СЕО. Главной была не экономика, а атмосфера, которой я хотел добиться в компании. Люди, которые провели это преобразование в нашем ядерном направлении, не воплощали «тип Джека Уэлча». Они не были молодыми любителями вступать в громкие споры. Они не считали своим главным врагом бюрократию. Они были обычными сотрудниками GE, которые стремились сделать карьеру и которых вряд ли можно было назвать сторонниками Уэлча.

Я считал важным подчеркнуть: чтобы добиваться успеха в GE, вовсе не обязательно следовать каким-либо стереотипам. Каждый — независимо от пристрастий или внешнего вида — может стать героем. Главное — не бояться смотреть правде в глаза и добиваться результатов. Напомнить об этом было необходимо хотя бы потому, что многие сотрудники GE не были уверены, насколько прочны их позиции и не управляет ли GE какой-то ненормальный.

В первые годы своей работы в качестве СЕО я многократно рассказывал историю о направлении ядерной энергетики, желая добиться того, чтобы сотрудники трезво смотрели на вещи. Я кричал об этом на всех углах. Но оказалось, что убедить людей снять розовые очки и увидеть ситуацию такой, как она есть, гораздо труднее, чем может показаться на первый взгляд.

«Не обманывай себя. Все именно так, а не иначе». Мамино наставление из моей далекой юности оказалось весьма актуальным для GE.

Строя планы на будущее, не стоит делать ставку на чудо. Организация, попавшая в ловушку самообмана, делает неправильные выводы и принимает нелепые решения. Первый шаг к оздоровлению — посмотреть правде в глаза. Так было в отделении бытовой техники в 1970-е, в направлении ядерной энергетики в начале 1980-х и с интернет-компаниями в начале 2000-х.

В компании, которую я возглавил, было много сильных сторон, но осознание реальности к ним не относилось. «Напускное добродушие» способствовало неискренности. Однако мне повезло. На примерах реформ направления ядерной энергетики и Elfun я смог показать, какую атмосферу я хочу создать в GE.

При любой возможности я снова и снова рассказывал эти истории. Этот прием служил мне верой и правдой следующие двадцать лет.

И понемногу люди начинали прислушиваться.

Глава 8 Мое видение

Моя первая встреча с аналитиками Уолл-стрит в качестве председателя совета директоров прошла крайне неудачно.

8 декабря 1981 года я приехал в Нью-Йорк, чтобы рассказать о планах «новой GE». Я много раз переписал свою речь и отрепетировал ее. Мне очень хотелось, чтобы ее хорошо приняли. Ведь я готовился рассказать о том, по какому пути поведу компанию, или, другими словами, представить новое видение GE.

В тот день аналитики ожидали от меня обычного доклада о финансовых результатах компании за год. Им нужны были конкретные цифры, чтобы вставить их в финансовые модели и вычислить прогнозы прибыли по сегментам бизнеса. Они любили это делать. Но я построил свою 20-минутную речь совсем по-другому: краткий рассказ о финансовых показателях и немедленный переход к качественному описанию видения компании.

Все это происходило в роскошном бальном зале отеля Pierre на Пятой авеню. Целый день сотрудники GE готовили место к встрече. За несколько часов до приезда аналитиков я еще раз отрепетировал свою речь. Сегодня трудно представить, насколько формальной была обстановка в зале.

В главной части своей речи (см. Приложение А) я говорил о компаниях, которые добьются успеха в будущем. Они будут «разыскивать растущие отрасли и бороться за первое или второе место на всех направлениях своей работы. Это будут самые эффективные производители и поставщики качественных товаров с самыми низкими затратами в мире… Те же, кто цепляется за неудачные направления в силу традиций, жалости или недостаточных навыков управления, не доживут до 1990 года».

Стать первыми или вторыми я считал не просто целью, а острой необходимостью. Только в этом случае мы могли быть уверены, что к концу десятилетия нам удастся сохранить жизнеспособную компанию с уникальным набором направлений бизнеса. Таким было «жесткое» сообщение в тот день.

Но когда я перешел к «мягким» вопросам: реальности, качеству, мастерству и (можете себе представить?) человеческому фактору, — то увидел, что аудитория стала отвлекаться. Чтобы победить, говорил я, мы должны сочетать центральную идею — занять первое или второе место на растущих рынках — с нематериальными ценностями. Где-то на половине речи мне показалось, что с таким же интересом они слушали бы мою диссертацию о капельной конденсации.

Но меня не обескуражили их пустые взгляды.

«Нам нужно создать такой настрой, такую атмосферу, которые позволят и даже помогут сотрудникам видеть действительное положение вещей и принимать решения на основе фактов, — говорил я. — Только так мы сможем подготовить компанию к тому, чтобы занять первое или второе место по всем направлениям бизнеса». (Оглядываясь назад, я не могу поверить, насколько официальной была моя речь.)

Я подчеркнул, что только в такой атмосфере сотрудники будут стремиться превзойти самих себя. У них не должно быть никаких сомнений, что «только пределы их собственной изобретательности и энергии определят скорость и масштабы их достижений».

Добившись этого, GE сможет стать «активнее, подвижнее и гибче, чем компании меньших размеров». В то время как многие крупные компании ставили перед собой цель расти вместе с ВНП (валовым национальным продуктом), GE стала бы «локомотивом, который сам тащит экономику страны, а не вагоном, который за ней следует».

Но большинство аналитиков восприняли эти слова как пустое сотрясение воздуха. «Мы не понимаем, о чем он вообще говорит», — такую жалобу услышал один из сотрудников GE. После выступления я покинул зал, прекрасно понимая, что нужно искать лучший способ рассказывать о наших целях. Уолл-стрит выслушала мою речь и зевнула. Акции повысились в цене на 12 центов. Наверное, мне повезло, что они не подешевели.

Я был уверен в правильности своих идей, но мне не удалось вдохнуть в них жизнь. Они остались просто словами, которые произнес на сцене новый руководитель.

К тому же мне помешала формальность, принятая в GE на встречах с аналитиками. Каждая деталь была продумана заранее, вплоть до распределения мест. Аналитики сидели в креслах, а сотрудники GE ходили по проходам, собирали карточки с вопросами и относили их трем другим нашим сотрудникам (обычно одним из них был наш финансовый директор), сидевшим за длинным столом сбоку. Те старательно отсеивали неудобные, противоречивые или неоднозначные вопросы, способные поставить выступающего в неловкое положение. То, что оставалось, передавали мне. Сегодня встречи с аналитиками в GE проходят гораздо живее: нет никакого сценария, руководитель показывает слайды, и в любой момент его могут прервать сложным вопросом. Выступления перед аналитиками превратились в своеобразные интеллектуальные дуэли; впрочем, точно так же проводятся и все внутренние совещания. В результате мы лучше понимаем аналитиков и инвесторов, а они гораздо больше узнают о нашей стратегии.

Моя первая речь окончилась полным фиаско, но следующие двадцать лет мы упорно шли к цели, которую я обрисовал в тот день. Мы стремились быть первыми или по меньшей мере вторыми во всем и боролись за то, чтобы компания прониклась новыми ценностями.