Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

— Благодарю вас за приглашение выступить перед вами. Я постараюсь говорить прямо. У меня есть серьезные возражения против работы вашей организации, и я бы хотел, чтобы вы задумались над этим.

Я добавил, что Elfun серьезно отстала от времени и мне непонятны ее мотивы и действия.

— Я не вижу никакой ценности в вашей работе, — заявил я. — Вы превратились в социально-политический клуб. Я не буду вам говорить, что вы должны делать или какими должны быть. Вам самим решать, какая роль принесет пользу и вам, и GE.

В зале воцарилась полная тишина. Я попытался смягчить удар, пообщавшись в течение часа с участниками в баре, но мне не удалось поднять им настроение.

На следующее утро Фрэнк Дойл выступал на вступительной сессии Elfun. Ему предстояла нелегкая задача — исправлять положение после моей вчерашней речи. У него было ощущение, что он пришел на поминки: участники так и не оправились после потрясения. Фрэнк еще раз призвал их к переменам.

Через месяц президент Elfun Кэл Нейтхеймер — инженер отделения транспорта — позвонил мне и попросил о встрече. Я предложил пообедать вместе. Он пришел, вооружившись диаграммами; но главное — он был увлечен новой идеей для Elfun. Он мечтал превратить эту организацию в армию общественных добровольцев GE. В то время президент Рейган призывал граждан работать на общественных началах — особенно там, где государство сокращало свою роль.

Я был в восторге от идеи Кэла! Я не забыл этот ужин. Мы по-прежнему общаемся примерно раз в год, хотя Кэл уже ушел в отставку. Но ему удалось добиться замечательных результатов. Сегодня в клубе Elfun состоит более 42 000 членов, включая ушедших в отставку сотрудников. Они добровольно помогают сообществам, где расположены заводы или офисы GE: так, хорошо известны их программы наставничества для старшеклассников.

Например, в одной из школ Цинциннати участие добровольцев из GE в учебном процессе повысило процент выпускников, поступивших в колледж, до более чем 50 % — а всего за 10 лет до этого он не поднимался выше 10 %. Подобные программы проводятся в школах во всех крупных сообществах, где присутствует GE, — и не только в США, но и за границей, например в Джакарте, Бангалоре и Будапеште.

Диапазон деятельности наших добровольцев очень широк — от постройки парков, игровых площадок и библиотек до починки магнитофонов для слепых. Сегодня путь в эту организацию открыт всем, от фабричных рабочих до старших руководителей. Единственное условие вступления — желание что-то дать обществу. Около двадцати лет назад эта организация, от которой я готов был отвернуться, превратилась вдруг в одну из лучших в GE. Я неравнодушен к ней, ее участникам, ее принципам и достижениям.

Преображение Elfun силами самих ее членов стало очень важным символом. Именно такой пример мне и был нужен.

* * *

Не все, что я хотел изменить, находилось в центральном офисе. Некоторые важные открытия я сделал вдали от него. В 1981 году я в основном ездил с командой по местам и проверял подразделения нашего бизнеса — работа, которую выполнял уже десять лет. Я чувствовал, что около трети компании работает хорошо, и хотел расследовать работу остальных ее направлений.

Вскоре я обнаружил, что бюрократизм, с которым я столкнулся при управлении отделениями бытовой техники и осветительного оборудования, гораздо глубже пустил корни в некоторых других направлениях. Казалось, чем больше подразделение, тем меньше сотрудники были увлечены своей работой. Слишком многие — от водителей и погрузчиков на фабрике до инженеров в тесных кабинетах — просто отбывали положенное время.

Увлеченных людей было трудно найти. Особенно меня огорчило положение в городе Скенектади, где находилось отделение силовых турбин. Оно уже давно было ведущим бизнесом GE, потеснив подразделение осветительных приборов (наш первый бизнес). В нем применялись великолепные технологии; нашим газовым турбинам завидовал весь мир. Его оборот превышал $2 млрд. В нем работали 26 000 человек, из них более 20 000 — в Скенектади. Сотрудники считали свою работу очень важной, хотя чистая прибыль подразделения составляла всего $61 млн.

Многое нужно было менять именно в руководстве — не в технологии и продуктах, а в отношении к работе. Слишком многие менеджеры считали, что их должности — вознаграждение за службу в компании, венец их карьеры, а не новые возможности. Существовало убеждение, что клиентам повезло разместить у нас заказы на эти прекрасные машины. Процесс изготовления турбин был длительным, жизненный цикл товара измерялся годами. Все это приводило к недостаточной скорости работы, низкому уровню увлеченности персонала.

Я и не подозревал, что во время визитов на места наткнусь на относительно небольшой и проблемный бизнес, который окажет мне большую помощь: отделение ядерных реакторов в Калифорнии. Ядерная энергетика наряду с компьютерами и авиационными двигателями была одним из трех рискованных направлений, которыми GE занялась в 1960-е годы. Дела с авиадвигателями в 1980-х шли хорошо, компьютерный бизнес был уже продан, а направление ядерной энергетики держалось главным образом на надежде.

В тот момент самые большие изменения происходили именно в отрасли ядерной энергетики. Всего двумя годами ранее, в 1979-м, произошла авария реактора на острове Три-Майл[16] в Пенсильвании, что разрушило и без того слабую общественную поддержку ядерной энергетики. Энергокомпании и правительственные органы изменили свои планы инвестиций в ее развитие. По иронии судьбы это перспективное в недалеком прошлом подразделение GE должно было стать образцом перемен. На его примере мы поняли, какие изменения нужны, чтобы сотрудники осознали реалии бизнеса и начали работать в соответствии с ними.

В этом подразделении работали лучшие представители своего поколения. Многие из них закончили аспирантуру в 1950-е и 1960-е годы и посвятили свою жизнь благородной идее — реализации потенциала ядерной энергетики, стремясь, как впоследствии Билл Гейтс, изменить стиль жизни и работы общества.

Весной 1981 года я посетил это подразделение. На двухдневном совещании руководящая команда по привычке представила оптимистичный план, предусматривавший получение заказов на три новых ядерных реактора в год. Именно столько удавалось продать в лучшие времена, в начале 1970-х. Авария на острове Три-Майл казалась ядерщикам всего лишь небольшим отклонением.

Но их представления были весьма далеки от реальности. За последние два года они не получили новых заказов, и 1980 год принес 13-миллионные убытки. В 1981-м одно только отделение ядерных реакторов должно было потерять $27 млн.

Немного послушав, я сделал заявление, которое их ошеломило.

— Ребята, у вас не будет трех заказов в год, — сказал я. — Я считаю, вы больше не получите ни одного заказа на ядерный реактор в США.

Они были потрясены и попытались спорить. В их аргументах явно слышалось: «Джек, ты ничего не смыслишь в этом бизнесе».

Даже если это и так, у меня было преимущество свежего взгляда. Я не посвятил свою жизнь этому направлению. И хотя мне понравилась их увлеченность, я считал ее достойной лучшего применения.

В их аргументах было много эмоций, но мало фактов. Я попросил их переделать план на основе предположения, что новых заказов на реакторы не будет.

— Придумайте, как вести бизнес только на основе продаж топлива и услуг вашим старым клиентам, — сказал я.

К тому времени в эксплуатации находилось 72 активных ядерных реактора GE. У нас была и обязанность, и возможность обеспечивать безопасную эксплуатацию этих реакторов. Именно этого требовали от нас энергокомпании и регулирующие органы.

Совещание прошло так, словно я разрушил их мечты. И в конце нашей встречи ядерщики прибегли к весьма распространенному аргументу: сокращение плана подорвет моральный дух сотрудников, который очень понадобится, когда заказы вернутся.

И до, и после я не раз слышал этот аргумент от отчаявшихся команд. Он относится к той же категории, что и другая мольба, которую я часто слышал в трудные времена: «Вы срезали весь жир и дошли уже до костей. Бизнес будет разрушен, если мы продолжим сокращения».

Оба аргумента несостоятельны. Менеджеры склонны сокращать затраты слишком осторожно. Но если рыночная конъюнктура продолжает ухудшаться, к непопулярным мерам приходится прибегать снова и снова, что лишь повышает неуверенность среди сотрудников. Я никогда еще не видел, чтобы бизнес разорился только из-за слишком быстрого снижения затрат.

Зато мне приходилось много раз наблюдать, что с возвращением хороших времен команды быстро мобилизуются.

К счастью, директор подразделения, доктор Рой Битон, трезво оценивал ситуацию и принял этот вызов, хотя и неохотно. Я уехал безо всякой уверенности в результатах. Летом у нас произошло еще несколько горячих споров, когда команда пыталась добиться включения в план хотя бы одного или двух реакторов. Я же упорно отстаивал нулевой вариант при полном развитии направлений топлива и сервисного обслуживания.