Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

Эти люди, поддержав Реджа, позволили ему прийти в мой кабинет 15 декабря 1980 года, чтобы поздравить и обнять меня. В тот холодный понедельник Редж рассказал мне, что порекомендовал меня на этот пост и совет директоров 20 ноября единогласно поддержал это предложение. Редж дал совету месяц на то, чтобы обдумать это решение и задать возможные вопросы, но они не возникли. Редж сказал мне, что я буду официально выбран председателем совета директоров на предстоящем заседании совета в пятницу, 19 декабря, что Худ и Берлингейм станут моими вице-председателями, а сам он будет помогать мне в течение трехмесячного переходного периода, пока я официально не вступлю в должность 1 апреля 1981 года.

Все это произошло потому, что у Реджа хватило смелости выбрать человека, который кардинально отличался от образа «идеального руководителя GE».

Я выдержал трудную борьбу, чтобы попасть на это место. Теперь, когда я достиг цели, у некоторых еще оставались глупые политические соображения. Например, на Паоло Фреско, который тогда был вице-президентом, в Фэрфилде чуть не напал излишне эмоциональный руководитель, который подчинялся Берлингейму, но поддерживал меня, и назвал Фреско ослом только за то, что он проявлял лояльность по отношению к своему начальнику. Вскоре после моего назначения Паоло пришел в мой кабинет.

— Джек, — сказал он в стиле настоящего итальянского политика, — я подаю заявление об уходе. Хочу сказать вам, что я поддерживал Берлингейма, но мой кандидат проиграл.

Я не разделял людей на тех, которые меня поддерживали и не поддерживали. Я попросил его остаться. И со временем он стал одним из самых близких моих друзей. Он сделал многое для того, чтобы превратить GE в действительно глобальную корпорацию.

Тем временем газета The Wall Street Journal сообщила о моем назначении. В заметке утверждалось, что в GE решили заменить «легендарного руководителя человеком, брызжущим энергией». Чтобы познакомить меня с элитой корпорации, Редж запланировал специальную вечеринку в нью-йоркском отеле Helmsley Palace 24 февраля, незадолго до моего официального вступления в должность. Редж хотел представить меня своим друзьям, чтобы я мог потом воспользоваться его знакомствами. На это важное мероприятие приехали СЕО крупнейших корпораций страны.

Вечеринка удалась на славу. Все прекрасно отдохнули, в том числе я, и слишком много выпили, за исключением Реджа, который хотел представить меня каждому из 50 или 60 гостей. Он желал, чтобы я идеально начал свою работу на новой должности. В конце вечера Редж попросил меня произнести небольшую речь, но ему показалось, что во время этого выступления у меня немного заплетался язык. На следующее утро Редж зашел ко мне в кабинет.

— Меня никогда еще так не расстраивали, — сказал он. — Вы опозорили и меня, и компанию.

За следующие четыре часа я испытал, наверное, всю гамму человеческих эмоций. Я почувствовал стыд из-за того, что подвел Реджа, а потом разозлился на него за излишнюю строгость. Я жалел, что произвел на гостей не такое хорошее впечатление, как мне казалось, но не мог поверить, что им не понравился вечер: не могли же они все время притворяться! К тому же я считал себя экпертом по проведению вечеринок.

Но перед самым полуднем ситуация изменилась.

Редж вернулся ко мне в кабинет.

— Я хочу с вами поговорить, — начал он. — За последние три часа мне позвонили двадцать с лишним человек и поблагодарили за лучшую вечеринку в Нью-Йорке за последние десять лет. Все прекрасно провели время. Вы очень понравились гостям. Извините, что я слишком строго с вами обошелся. У меня сложилось неправильное впечатление.

Какое облегчение! Я с нетерпением стал ждать начала работы.

Часть II Создание философии

Глава 7 Осознание реальности и «напускное добродушие»

Итак, 1 апреля 1981 года я добился цели, но не знал, что делать дальше. Мне не хватало уверенности в своих силах, как я это ни скрывал. Меня считали самоуверенным, дерзким, решительным, быстрым и жестким человеком, но я все еще сомневался в себе. Я подолгу готовился к каждому выступлению, стараясь компенсировать заикание. Я стеснялся залысин и старательно делал зачес. Мне хотелось быть минимум на 4 сантиметра выше своих 173.

Я стал СЕО, не успев освоить многие необходимые навыки общения. Мне почти не приходилось иметь дело с правительственными чиновниками, а государство стало играть в бизнесе все более заметную роль. У меня не было опыта общения со СМИ: моя единственная пресс-конференция была проведена по заранее написанному плану совместно с Реджем в тот день, когда GE объявила, что я стану председателем совета директоров. Я всего пару раз недолго общался с аналитиками с Уоллстрит. В то время у GE было более 500 000 акционеров, и они понятия не имели, кто такой Джек Уэлч и сможет ли он достойно занять место самого любимого бизнесмена в Америке.

Зато я точно знал, какую атмосферу я хочу создать в компании. Более точное название этого понятия — «культура» — появилось позже. Я знал, что многое придется менять.

У компании было много сильных сторон. В ней работали 404 000 сотрудников, она приносила $1,5 млрд. прибыли в год при обороте в $25 млрд. Ее баланс был в отличном состоянии, а продукция и услуги были представлены почти во всех сегментах экономики страны. Некоторые сотрудники гордо называли компанию «супертанкером» — мощным и уверенно держащимся на плаву. Я уважал эту точку зрения, но хотел, чтобы компания стала больше похожей на скоростной катер, способный мгновенно изменить курс.

Я хотел, чтобы по стилю работы GE больше напоминала хорошо знакомое мне отделение пластмасс и превратилась в компанию уверенных в себе предпринимателей, не боящихся смотреть правде в глаза. Любое событие могло бы стать поводом для празднования, а работа приносила бы больше радости. А ведь в те времена, за редкими исключениями, веселье на работе не было нормой.

GE росла, а я слишком хорошо знал преимущества небольших организаций. Мне предстояло отделить хорошие подразделения от плохих: я хотел, чтобы в GE остались только те из них, которые занимали первое или второе место на своих рынках. Но сначала нужно было как можно быстрее избавиться от бюрократических оков.

Ведь в конце 1980 года GE, как и значительная часть американской промышленности, представляла собой массивную бюрократическую машину с избыточным количеством уровней руководства. Компанией управляло более 25 000 менеджеров; у каждого из них было в среднем по семь непосредственных подчиненных. Между цехами и моим офисом насчитывалась добрая дюжина уровней управления. В GE насчитывалось 130 руководителей с должностями вице-президент или выше, у каждого из них был титул — «вице-президент по корпоративному финансовому управлению», «вице-президент по корпоративному консалтингу» или «вице-президент по оперативному обслуживанию корпорации» — и вспомогательный персонал.

Эта структура создала огромную бюрократическую машину. (Сегодня компания в шесть раз больше, но количество вице-президентов увеличилось только примерно на 25 %. У нас стало меньше менеджеров, и в среднем у них более 15 непосредственных подчиненных. В большинстве случаев количество уровней управления между цехами и СЕО — менее шести.)

Вскоре я столкнулся с некоторыми из худших процедур.

Через два месяца после моего прихода на пост СЕО ко мне зашел Арт Бьючи — директор отдела исследований и разработок. Он хотел дать мне серию карточек с вопросами для предстоящих «планерок» с директорами подразделений GE. Эти ежегодные июльские встречи проводились на основе толстых отчетов, где содержались подробные прогнозы по продажам, прибылям, капитальным затратам и множество других цифр на следующие пять лет. На эти тома опиралась бюрократическая система компании. Некоторые сотрудники в Фэрфилде даже выставляли этим томам оценки, включая баллы за привлекательность обложек. Полный бред.

Я просмотрел выданные Артом карточки и в числе прочего с удивлением увидел корпоративные «шпаргалки», полные заковыристых вопросов.

— И что мне с ними делать?

— Я всегда раздаю высшему руководству такие вопросы. Так они могут показать ответственным за операции, что изучили руководство по планированию, — ответил он.

— Арт, это безумие, — сказал я. — Встречи должны проходить спонтанно. Я хочу увидеть своими глазами, как они подготовились, и отреагировать соответственно. Любой отчет или прогноз — это лишь повод для начала дискуссии.

Меньше всего мне хотелось пользоваться шпаргалкой лишь для того, чтобы заработать очки в глазах подчиненных. Зачем становиться СЕО, если нельзя задавать вопросы по своему усмотрению?

Шпаргалки в центральном офисе получало не только высшее руководство: перед каждым совещанием сотрудники подразделений, стремясь угодить начальству и забросив свою работу, снабжали «правильными» вопросами своих директоров.