Тантум Коллинс - Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

• Название: Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
• Автор: Тантум Коллинс
• Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-699-98189-2

Что, если бы вы могли сочетать гибкость, адаптивность и сплоченность небольшой команды с властью и ресурсами гигантской организации? Не секрет, что в любой области небольшие команды имеют много преимуществ: они могут быстро реагировать и принимать решения без бюрократии и волокиты. Но при этом компании, занимающиеся большими делами, не могут помещаться в маленькой комнате, им нужны методы управления, которые можно масштабировать на тысячи людей. Один из самых авторитетных военных в мире – генерал Стэнли МакКристал – рассказывает, как сочетание принципов управления мощной военной машиной с гибкостью небольших организаций может применяться и в гражданских организациях.

---

К ранней весне 2004 г. мы поняли, что в Ираке все будет иначе. Войска для проведения специальных операций были созданы, чтобы проводить уникальные с точки зрения профессионализма операции в небольших количествах, которые выполнялись с точностью рапиры в ходе четко спланированных рейдов. Эти операции стали основным символом эффективности, они выполнялись четко и должны были осуществляться нечасто. Однако из-за растущей сложности битвы стало ясно, что удивительная широта распространения и гибкость, присущая АКИ, повышали зависимость от уровня тактической гибкости, которую могли предоставить только Оперативные подразделения специального назначения. Достижение успеха в большой миссии в Ираке требовало от нас принятия на себя масштабной роли, а также беспрецедентно высокого темпа, которому не было конца.

Новым был не только масштаб битвы, но и инструменты. Развитие новых информационных технологий, высокоточного оружия, систем GPS и ночного видения и остальных продуктов технологического прогресса шло вперед одновременно с тем, как мы вели войну. Высаживаясь из замаскированных вертолетов, которые могли с ювелирной точностью обнаружить нужную крышу дома в море других строений, оперативники общались с пилотами, которые управляли беспилотниками, обеспечивавшими постоянный видеоконтроль, по гарнитурам, и после захвата цели собирали биометрические данные для подтверждения личности цели.

Процесс управления нашими операциями в Ираке был последовательностью действий, известной как F3EA (Find – Fix – Finish – Exploit – Analyze): обнаружить – закрепить – отработать – использовать – проанализировать. Эта концепция была простой и настолько же старой, как и сама война. Во-первых, цель необходимо было обнаружить, затем нужно закрепить ее позицию, чтобы было понятно, где она находится в конкретный момент времени, потом шла отработка цели, удаление угрозы с поля боя, и далее цель необходимо было использовать для получения разведывательных данных (обыск помещения, допрос захваченного человека) и, наконец, надлежит проанализировать данные разведки. После этого цикл начинался заново. Он происходил из похожих процессов наметки целей и принятия решений (таких как, например, петля OODA: наблюдай – ориентируй – решай – оценивай, ассоциирующаяся с пилотами истребителей), которые были необходимы для повышения эффективности операций путем постоянной оптимизации точки зрения на ситуацию.

Сначала нам было необходимо привыкнуть к темпу и масштабу этой битвы. Мы традиционно выполняли операции в довольно медленном темпе, нанося случайные, великолепно спланированные, хирургически точные удары, но теперь нам пришлось проводить операции практически каждый день, часто проводя несколько рейдов одновременно. Мы быстро набрали скорость. Этот тип работы не был чем-то фундаментально новым: то же самое, только в большем масштабе. Уже через несколько месяцев мы выстроили нашу «удивительную машину».

Однако были предупреждающие знаки. Нас просили принять на себя новую роль, используя при этом неизвестное оборудование в среде, которую мы не полностью понимали[5]. Будучи эффективными в таком масштабе, о котором те, кто бросил нам вызов, не могли и мечтать, мы начинали осознавать, что новый мир не просто начинал постепенно отличаться от старого, он начал отличаться настолько, что прежней эффективности можно было достичь, лишь разработав еще более сложный набор точных инструкций, которые давались бы сверху. Наша эффективная система давала нам крепкий фундамент, но не могла принести нам победу.

Этот новый мир требовал полной смены правил игры. Чтобы победить, нам необходимо было отвергнуть многие из уроков, которые преподнесли нам тысячелетия военной практики и целый век оптимизированной эффективности.

Уроки последней войны

В 1930 г. Франция начала создавать свою известную линию Мажино, которая была названа в честь военного министра и ветерана Первой мировой войны Анри Мажино. Как и миллионы его соотечественников, Мажино не понаслышке знал, что такое смерть, болезни и страдания в статичной позиционной войне. Как это сделала несколько десятков лет спустя Холлоуэйская комиссия, он применил тип мышления «никогда снова», чтобы ужасы прошлого ни в коем случае не повторились.

Построенная за десять лет линия Мажино была современной версией Великой Китайской стены: непроходимая система туннелей, пути подвозов, а также связанные друг с другом сектора обстрела как для отдельных солдат, так и для крупной артиллерии. Различные подземные этажи в этой линии включали в себя не только казармы, но и госпитали, телефонные бюро и даже метро. Учитывая то, что эта линия шла вдоль французско-немецкой границы и в глубину была от 10 до 12 миль, она являлась чудом военной инженерии и устрашающим средством сдерживания любых нарушителей, которые могли прийти с Востока.

В 1940 г. немцы двинулись к линии и остановились: их маневр был ложным. В то же время танковые дивизии нанесли удар по Бельгии, Нидерландам и Люксембургу – нейтральным странам, которые практически ничем не могли защититься. С помощью улучшений в технологии танкостроения немецкие войска теперь смогли передвигаться гораздо быстрее, чем в Первую мировую войну. Они прошли по Нижним землям и нанесли удар по Франции с севера, проведя обходной маневр вокруг непроницаемой (но и недвижимой) линии Мажино. Войска «Люфтваффе» же ее просто перелетели. Ошарашенная после удара с фланга Франция сдалась менее чем через две недели.

Сегодня термин «линия Мажино» часто используется в качестве метафоры для глупости, однако реальность куда сложнее. По сути дела, линия работала так, как задумано: больше не было грязных окопов и побоищ, как это было в Первой мировой, а Германия не могла организовать вторжение через границу по земле. Аргументом может выступить то, что если бы эту линию не выстроили, то немцам удалось бы спланировать более прямой маршрут во Францию и достичь победы еще быстрее. Однако, несмотря на грозный вид этого творения Анри Мажино, его было недостаточно для новой среды, в которой были танки, самолеты и вражеское командование, которое решило не играть по правилам. Создание этой линии, вместо того чтобы сдержать атаку немцев, способствовало возникновению нового типа войны.

В 2004 г., когда мы планировали системы, которые должны были работать как часы и выжимать максимум из каждой капли горючего, мы строили ту же самую линию Мажино, только в области управления: наши необыкновенно эффективные протоколы и планы были очень хорошо разработаны, однако их было недостаточно.

Как тот генерал из пословицы, который всегда воюет в последний раз, французы разработали решение, с помощью которого они смогли бы избежать той боли, которую принесла Первая мировая война, а мы создали организацию, которая не могла бы допустить повторения позора операции «Орлиный коготь». И точно так же, как и танки, которые изменили реалии военной защиты, подъем информационных технологий нового поколения сделал эффективность, о которой говорил Тейлор, отжившей свое управленческой парадигмой.

За последнее столетие вид организационных мер, обеспечивающих успех в десантных высадках, разошелся по армии, промышленности и бизнесу. Так или иначе в сегодняшней среде эти решения являются эквивалентными провинциальным моделям ремесленничества, с которыми столкнулся Тейлор в 1874 г. В Ираке, например, непонятный, распространенный по всей сети успех нашего врага, не имеющего достаточного количества ресурсов, показывал, что АКИ догадалась об этом чуть раньше нас. Эта организация обходила нас в области управления.

МЫ ВСЕГДА ХОТИМ ОБВИНИТЬ В НАШИХ НЕУДАЧАХ ЯКОБЫ НЕ ЗАВИСЯЩИЕ ОТ НАС ОБСТОЯТЕЛЬСТВА: «ПРОТИВНИК БЫЛ РОСТОМ В ДЕСЯТЬ ФУТОВ», «МЫ БЫЛИ НЕДОСТАТОЧНО ПОДГОТОВЛЕНЫ». ЭТО ТАКЖЕ КОМФОРТ, ЗАКЛЮЧАЮЩИЙСЯ В «УДВОЕНИИ СТАВОК» НА ДЕЙСТВИТЕЛЬНО РАБОТАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ, БЕЗ ОГЛЯДКИ НА ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ.

• Культура и структура нашего Оперативного подразделения, которая была основана на дисциплинированном, разделенном редукционизме, уходила своими корнями глубоко в историю организации армии.

• Данная организационная культура не была уникальной для армии: после промышленной революции большинство производств взяли на вооружение доктрины управления, которые были навеяны «научным подходом к управлению» Фредерика Тейлора – системой, которая отлично подходила для достижения максимальной эффективности в выполнении известных повторяемых процессов в масштабе.

• В 2004 г. мы поняли, что у данного подхода, несмотря на успешность в ХХ в., тоже есть предел. Как и линии Мажино, этого подхода было недостаточно, чтобы справляться с угрозами нового поколения. Эффективности теперь стало недостаточно.