Тантум Коллинс - Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

• Название: Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
• Автор: Тантум Коллинс
• Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-699-98189-2

Что, если бы вы могли сочетать гибкость, адаптивность и сплоченность небольшой команды с властью и ресурсами гигантской организации? Не секрет, что в любой области небольшие команды имеют много преимуществ: они могут быстро реагировать и принимать решения без бюрократии и волокиты. Но при этом компании, занимающиеся большими делами, не могут помещаться в маленькой комнате, им нужны методы управления, которые можно масштабировать на тысячи людей. Один из самых авторитетных военных в мире – генерал Стэнли МакКристал – рассказывает, как сочетание принципов управления мощной военной машиной с гибкостью небольших организаций может применяться и в гражданских организациях.

---

Десятилетия спустя звезда Тейлора потухла. Его отношение к рабочим стало открыто порицаться, как и его концепция личности как деталей одной системы, которой необходимо управлять. В 1960-х гг. «Теория Х» и «Теория Y» профессора МТИ (Массачусетский технологический институт. – Примеч. ред.) Дугласа МакГрегора, которые касались управления человеческими ресурсами, предлагали известную критику принципов, обозначенных Тейлором: с точки зрения МакГрегора, подход Тейлора (теория Х) рассматривал людей как абсолютно ленивых существ, которые требуют финансового поощрения и за которыми нужно неустанно наблюдать, иначе они перестанут работать, тогда как собственный подход МакГрегора (теория Y) рассматривал людей как существ, способных к самомотивации и самоконтролю, и стоял за то, что руководители достигнут больших результатов, если будут относиться к своим подчиненным с уважением.

Так или иначе, фундаментальное убеждение Тейлора (что эффективное предприятие создается только благодаря направлению всей работы на повышение эффективности и что задачей руководителя является разобрать все процессы на мелкие детали и найти единственный «лучший способ») все еще практически нельзя оспорить. Вопрос отношения к труду – это спор о применении необходимых средств для достижения определенного результата. Сегодня мы, возможно, уже отступаем от серьезных последствий, вызванных механизированными войнами и попытками автоматизации сборочных линий, однако принципы, поддерживающие данные системы, все еще действуют в организациях всех мастей, а точнее, в их подходах к управлению и руководству. Мы все еще верим в то, что найдем единственный лучший способ того, как делать те или иные вещи. Мы все еще воспринимаем руководителей организаций как планировщиков, синхронизаторов и координаторов, как эдаких шахматных стратегов, которые в ответе за прогнозирование взаимосвязанного перемещения войск, внедрения маркетинговых инициатив или глобальных цепочек поставок.

Структуры наших организаций отражают этот идеал. Неважно, какой теорией вдохновлены органиграммы – теорией X («ленивые работники») или теорией Y («мотивированные работники»), в большинстве организаций, состоящих из множества людей, структура схожа: несколько специализированных вертикальных колонок (подразделения и отделы) и горизонтальные уровни, обозначающие уровни руководства с наиболее важными членами, которые без преувеличения находятся наверху. Это единственный уровень, который затрагивает все колонки. Мы представляем себе, что наверху находятся люди, которые принимают стратегические решения. Внизу же, как мы думаем, находятся люди, исполняющие принятое решение. Эффективность, сила и логика, которые мы склонны видеть в такой структуре, являются естественным продолжением отделения планирования от исполнения. Редукционизм положил начало современному стилю управления во всем, начиная с концепции лидерства до самой формы наших организаций.

Система редукционистского планирования Тейлора, естественно, опиралась на новое поколение четких и аккуратных иерархий. На каждом из уровней руководителям приходилось бы исследовать цели, разбивать их на отдельные задачи и распределять их по отдельным пакетам.

Мы больше не говорим секретаршам, каким образом скреплять страницы документов, но мы читаем целые кучи онлайн-статей на тему «пять способов сделать свой день более эффективным» или «семь советов, как увеличить свою продуктивность». Мы верим в то, что сокращенная сумма этих «самых продуктивных» дней приведет к улучшению общего результата. Мы обожаем идею о «лучшем способе». Историки приписывают тейлоризму истоки развития современного сознания, реструктуризацию простого свободного времени в организованную систему отдыха, а также подход к управлению федеральной бюрократией, поборником которой была администрация Рейгана. Критик Кристофер Лаш утверждал, что тейлоризм стал своего рода «новым воплощением американской мечты».

Ученик Тейлора в 1940-х гг. утверждал, что, несмотря на все усилия, вложенные в их «крестовый поход», он и его коллеги «не могли и мечтать, что меньше чем за четверть века принципы научного подхода к управлению настолько сильно врастут в жизнь фабрик и заводов, что их будут принимать как должное, что заводы будут работать согласно принципам научного подхода к управлению, даже не осознавая этого, что так будут работать даже те заводы, которые вовсе не слышали о Тейлоре». Питер Друкер утверждал, что Тейлор больше, нежели Карл Маркс, заслуживает место в Пантеоне современного интеллектуального наследия, вместе с Дарвином и Фрейдом.

Тейлор изменил не только способ организации нашего мира, но и то, как мы думаем о способах решения той или иной проблемы. Историк Джереми Рифкин верит, что, «возможно, [Тейлор] повлиял на личную и общественную жизнь каждого человека, жившего в ХХ в., сильнее, чем любой другой человек».

Удивительная машина

Если бы можно было изъять Тейлора из череды событий предыдущего века, привезти в Ирак в этом веке и устроить ему экскурсию по нашему Оперативному подразделению, то он был бы рад увиденному. Оперативные подразделения вводятся в бой и выводятся из него, как часы. В ночь смены подразделений сотни людей прибывают на фронт, те, кого они заменяют, уезжают на следующий день, и все эти движения происходят без сокращения способности продолжить миссию. Вертолеты и другие летательные аппараты летают буквально до последней минуты, пока им не потребуется обслуживание, и бойцы возвращаются в Соединенные Штаты на том же транспортнике, который буквально за несколько часов до этого привез на поле боя другую команду на только что отремонтированных вертолетах. Пилоты пересаживаются из одной кабины в другую без промедления. Оружие и персональное снаряжение оперативников укомплектовано в четкой последовательности и стоит в коридоре между казармой и точкой отправки на миссию, что дает им возможность в любую минуту быть готовыми к отправке и создает общую площадь для пополнения припасов для всей команды. Все в нашей системе, от основного снаряжения до размещения принадлежностей каждого оперативника, буквально кричало об эффективности и точности. Это была, как мы часто говорили, «удивительная машина» – конвейер борьбы с терроризмом.

Педантичная синхронизация Вооруженных сил прошла долгий путь, прежде чем стать совершенной: примером может стать непростительный провал операции «Орлиный коготь» в 1980 г. Это была попытка спасти заложников, которых держали в посольстве США в Тегеране. На первом этапе мучительно сложной операции, когда нужно было добраться до заложников, которых удерживали в оккупированном посольстве уже на протяжении пяти месяцев, зачистить территорию и вытащить их, оперативников ждал провал. В отдаленной части иранской пустыни вертолет ВМС США, управляемый морским пилотом, столкнулся с самолетом ВВС США, который вез спецподразделение, что привело к провалу миссии еще до ее начала, поскольку это произошло за 200 миль от цели. Уже после Холлоуэйская комиссия, назначенная Объединенным комитетом начальников штабов с целью расследования причин провала операции, рекомендовала создать Объединенное оперативное подразделение для координации и планирования специальных операций, проводимых американцами. Это было похоже на взгляд «больше никогда». Нам нужно было новое руководство: новый уровень архитекторов процесса, которые могли бы действовать в духе редукционизма для обеспечения точной работы системы, как это было в цеху Тейлора в Midvale. Наше Оперативное подразделение, под командование которого попали различные виды войск, и стало этим результатом.

Когда в 2003 г. я принял командование, Оперативное подразделение было по уши втянуто во всемирную борьбу с терроризмом (GWOT). Операции охватывали Африку, Средний Восток, Переднюю Азию, однако самые большие силы были сконцентрированы в Ираке. После первого вторжения нашей главной задачей стало выслеживание бывших лидеров павшего режима Саддама Хусейна, которые стали известны благодаря раскрытой в марте 2003 г. «колоде карт» – коллекции карточек размером с обычную игральную, где были фотографии и имена 55 лидеров баасизма, которых было необходимо захватить.

Сначала все это казалось не представляющим никакой трудности: у нас практически не было проблем с тем, чтобы собрать пузатых, постоянно курящих людей, которые, возможно, были верными псами одиозного диктатора. Однако мятеж Заркави (а это уже другой вид угрозы) разрастался в размерах и семимильными шагами шел к совершенству. В 2003 г. еще не было понятно, что АКИ была, в первую очередь, агентурной сетью мятежников, однако грохот терактов уже чувствовался, как отдаленные раскаты грома в летний день: надвигался шторм. Наше планирование и редукционистская точность могли быть прекрасным организационным решением в XX в., но мы воевали уже в новой эре.