Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

• Название: Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости
• Автор: Уэбб МакКинни
• Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-04-089298-3

В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.

---

Становилось все более и более понятным, что эпоха 6 ставит НР перед лицом совершенно новых стратегических вызовов. Тем не мене, к моменту, когда в сентябре 2010 года Лео Апотекер сменил на посту гендиректора НР Марка Херда, топ-менеджмент еще не заявил об этом со всей прямотой. Апотекер стал седьмым гендиректором НР и третьим подряд человеком извне во главе компании. К этому времени Apple и Samsung обошли НР по размерам, а компания испытывала проблемы и с темпами роста, и с прибыльностью. Стратегия Апотекера, призванная помочь НР справиться с радикально новыми вызовами, заключалась в не менее радикальной трансформации компании с переносом центра внимания на корпоративное программное обеспечение и возможным выходом из товарного и потребительского бизнеса. Он убедил совет директоров разрешить НР заплатить очень большие деньги за приобретение британской компании Autonomy, специализировавшейся на аналитическом ПО для больших данных, и публично намекал на возможность продажи огромного, но низкорентабельного направления ПК. Реагируя на неожиданно сильное возмущение акционеров по поводу перспективы выхода из направления ПК, совет директоров уволил Апотекера вскоре после его сомнительных высказываний.

Потенциально деструктивное воздействие эпохи 6 на непрерывный процесс становления НР стало бесспорным фактом, когда в сентябре 2011 года восьмым по счету гендиректором НР стала Мег Уитмен, незадолго до этого вошедшая в состав совета директоров компании. Она стала четвертым подряд человеком извне во главе компании. Уитмен быстро приняла решение о сохранении направления ПК в составе компании, обратив внимание на возможности сокращения затрат за счет значительного совпадения его элементной базы с другими компьютерными бизнесами НР, и твердо придерживалась принципа «лучше вместе» в течение первых трех лет своей работы на должности. В этот период она решила серьезно сосредоточить усилия компании на облачных технологиях для корпоративных потребителей, больших данных (с учетом приобретения Autonomy и невзирая на судебное преследование основателей этой компании), проблемах безопасности и мобильности. Ввиду проблем в товарном, потребительском и корпоративном бизнесах, продажи НР снижались на протяжении шести кварталов подряд, и по результатам 2013 финансового года составили 112,3 миллиарда долларов. В то же время Уитмен увеличила прибыль, что стало возможным отчасти за счет серьезных сокращений персонала и снижения долгосрочной финансовой задолженности, а в октябре 2013 года она прогнозировала возврат к росту выручки в 2016 году24.

Результаты внутренней экологии выработки стратегий во время Эпохи 6

Во время эпохи 6 внутренняя экология выработки стратегий НР продолжала развиваться разнонаправленно. В период руководства Херда с 2006 по 2010 год доли направлений деятельности НР в общем объеме выручки изменились следующим образом: персональные системы – с 31 до 32 процентов; обработка изображений и печать – с 29 до 20 процентов; корпоративные системы (хранение данных и серверы) – с 19 до 15 процентов; услуги – с 17 до 28 процентов; программное обеспечение – с 1 до 3 процентов; доля направления финансовых услуг осталась неизменной – 2 процента. Влияние руководства Херда на эти показатели очевидно выражено в росте значения информационно-технологических услуг для корпоративных клиентов. Апотекер пробыл на посту гендиректора НР слишком недолго, чтобы оказать сколько-нибудь ощутимое влияние на внутреннюю экологию выработки стратегий.

Напротив, воздействие Мег Уитмен на внутреннюю экологию выработки стратегий НР было ощутимым с самого начала периода ее руководства. Между 2011 и 2013 годом доли направлений деятельности НР в общем объеме выручки изменились следующим образом: персональные системы – относительно небольшое снижение, с 31 до 28 процентов; корпоративные системы (хранение данных и серверы) – значительный рост, с 17 до 24 процентов; обработка изображений и печать – небольшой рост, с 20 до 21 процента; услуги – значительное снижение – с 28 до 21 процента; доля программного обеспечения и финансовых услуг осталась неизменной на уровне 3 процентов. К концу бурной эпохи 6 создалось впечатление, что внутренняя экология выработки стратегий НР вновь направляет компанию к фокусу на корпоративный рынок.

Эпоха 7:Разделение НР на две компании

Эпоха 7 стала результатом внешних и внутренних потрясений, обрушившихся на НР в период эпохи 6 и создавших серьезный стратегический диссонанс. Признавая, насколько сильное стратегическое воздействие оказывают радикальные изменения во внешней среде и, возможно, желая избежать потенциальных трудностей роста (с которыми встретился Лью Платт во времена эпохи 5), в октябре 2014 года Мег Уитмен объявила о плане разделения НР на две компании. Компьютерное и принтерное направления отделялись от направлений корпоративного оборудования, программного обеспечения и сервиса. Первые два направления должны были отойти компании под названием НР Inc. с оборотом 58,4 миллиарда долларов (рассчитанным по результатам за 12 месяцев по состоянию на 31 июля 2014 года), остальные – компании под названием Hewlett-Packard Enterprise с оборотом 57,2 миллиарда долларов (рассчитанным по результатам за 12 месяцев по состоянию на 31 июля 2014 года)25. Разделение должно было завершиться в 2015 году и очень напоминало неоднозначные стратегические действия, на необходимость которых которые намекал предшественник Уитмен Лео Апотекер в 2011 году. Однако осенью 2014 года план разделения получил горячее одобрение Уолл-стрит – цена акций НР сразу повысилась на 4,7 процента до 36,87 доллара за акцию26.

Мег Уитмен остается в качестве гендиректора компании Hewlett-Packard Enterprise и в качестве председателя совета директоров компании НР Inc. Почти четверть века спустя окончания срока полномочий Джона Янга в качестве гендиректора НР компания возвращается к своим истокам – в корпоративный бизнес и начинает все заново с новой, радикально другой внутренней экологией выработки стратегических решений.

Корпоративные трансформации в процессе становления НР: роль стратегического руководстваСтратегическое руководство как организационная компетенция

Обзор семи эпох истории НР и соответствующей эволюции внутренней экологии выработки стратегий предоставляет вводную информацию для исследований вклада каждого из гендиректоров компании в процесс ее становления. Прежде чем приступить к ним в следующих главах, представляется важным еще раз подчеркнуть соображение, приведенное в главе 1: внутренняя экология выработки стратегий НР, определившая процесс становления компании, подразумевала упорный труд огромного числа рядовых сотрудников, менеджеров и управленцев высшего звена, направленный на решение ключевых задач в областях предпринимательства и стратегического руководства. В процессе подготовки этой книги было проведено более шестидесяти интервью с бывшими и действующими управленцами высшего звена. Как уже кратко сообщалось в главе 1, такие руководители высшего звена, как, например, Дик Хэкборн (принтеры), Вим Роеландс (корпоративные компьютеры и сети) и Джон Бреннан (сети), сыграли ключевую роль в деле руководящего поощрения инициативы сотрудников и помогали генеральным директорам в завершении процесса оценки стратегической обстановки для создания совершенно новых направлений бизнеса НР. Подобным же образом поступают Хауз и Прайс, которые в своем подробнейшем исследовании истории инноваций и трансформаций бизнеса НР в период до 2008 года приводят детальные описания вклада нескольких десятков руководителей высшего звена в эти процессы.

Хауз и Прайс указывают также, что каждое крупное изменение в компьютерных технологиях (переходу от мини-компьютеров к ранним ПК, решению сделать упор на Wintel и так далее) сопровождалось значительной текучкой руководителей высшего звена, но в каждом подобном случае НР оказывалась способна найти им замену внутри компании27. Эта способность компании культивировать в своей среде то, что в главе 1 определяется термином «ответственное руководство», была ослаблена в периоды руководства Карли Фиорины и Марка Херда: проведенные ими крупные поглощения привели в ряды сотрудников НР множество менеджеров среднего и высшего звена из приобретенных компаний, что способствовало уходу многих опытных управленцев. Важно отметить, что к 2014 году Мег Уитмен работала над задачей возвращения в ряды НР некоторых из этих управленцев для пополнения состава ответственного руководства.

Роль гендиректора в стратегическом управлении

Сменявшие друг друга генеральные директора НР принимали окончательные стратегические решения, подтверждавшие результаты внутренней экологии выработки стратегий, и направляли или продолжали корпоративные трансформации, благодаря которым компания переходила из одной эпохи в другую. Согласно убедительной и краткой формулировке Карли Фиорины, генеральный директор, который уважает возглавляемых им людей и организацию, обязан стремиться к устойчивым результатам, сохраняющимся надолго после истечения срока его полномочий28.