Андрей Медведев - Международный менеджмент. Стратегические решения в многонациональных компаниях

• Название: Международный менеджмент. Стратегические решения в многонациональных компаниях
• Автор: Андрей Медведев
• Жанр: Детская образовательная литература
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9924-0082-3

В учебнике рассматриваются содержание и условия формирования корпоративной стратегии международных компаний и бизнес-стратегий их подразделений, построения организационных структур международных компаний, выбора способов ведения трансграничных и зарубежных деловых операций, определения стратегической роли зарубежных подразделений и организации международных стратегических альянсов. Отдельные главы посвящены вопросам осуществления таких управленческих функций, как международный операционный менеджмент, международный маркетинг и международные финансы.

Для студентов и слушателей Школ бизнеса (менеджмента), в том числе обучающихся по программе EMBA, а также менеджеров и специалистов международных компаний и международных отделов российских компаний.

---

Поэтому определения МНК, используемые в исследованиях Конференции по торговле и развитию ООН (UNCTAD), уже с 1980-х гг. предполагали более широкую трактовку этого феномена, допускающую существование самых разных подразделений МНК в разных странах. Под многонациональной корпорацией теперь понимается предприятие, состоящее из подразделений в двух или более странах, независимо от их правовой формы и сферы деятельности, в котором система принятия решений обеспечивает реализацию общей стратегии в масштабах всей МНК. При этом подразделения МНК связаны между собой отношениями собственности или иными отношениями в такой степени, что одни из них могут оказывать серьезное воздействие на деятельность других (через обмен знаниями, ресурсами и т. д.).

Таким образом, на первый план выходит не фактор собственности в отношении зарубежных активов, а возможность осуществления эффективного контроля над их использованием.[41] Так как на практике имеет место множественность способов ведения зарубежных операций, используемых компаниями за рубежом, контроль над зарубежными операциями может осуществляться как через владение активами, так и через операционное взаимодействие. Помимо организации дочернего предприятия (наиболее очевидный признак отнесения компании к разряду МНК), фирмы могут использовать альянсы и партнерства, обмен активами, участие в зарубежных проектах в качестве оператора, соглашения о разделе продукции и другие способы.

Представление о структуре современной МНК дает схема, приведенная на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Структура гипотетической многонациональной корпорации

Гипотетическая корпорация Hammerdeer включает в себя зарегистрированную в Швеции материнскую компанию Hammerdeer AB, три ее дочерних предприятия (в Великобритании, ФРГ и Финляндии), совместное предприятие HammerTex в США (с местным партнером Texac Co.).

Кроме того, германское дочернее предприятие в свою очередь владеет дочерним предприятием в Италии, а финское подразделение – дочерним предприятием в России. Германское и итальянское дочерние предприятия имеют филиалы (не юридические лица), соответственно, в Австрии и Испании. В сферу влияния (контроля) корпорации входят также несколько независимых компаний за рубежом. Так, германское дочернее предприятие заключило с независимой французской компанией (компанией-партнером) лицензионное соглашение, в соответствии с которым французская компания осуществляет производство и сбыт продукции Hammerdeer во Франции. Австрийский филиал от имени германского дочернего предприятия заключил контракт на производство некоторых видов продукции корпорации с российским контрактором (реализация продукции на российском и смежных рынках осуществляется при этом австрийским филиалом).

Таким образом, структура МНК может быть достаточно сложной; в сферу контроля материнской компании попадают не только дочерние предприятия и ассоциированные компании, но также независимые зарубежные компании, связанные с подразделениями корпорации контрактными отношениями.

Изменение состава и структуры МНК

Состав и структура любой МНК могут непрерывно изменяться: в состав МНК могут входить вновь приобретаемые компании и целые группы компаний, в то же время корпорация может избавляться от ставших недостаточно эффективными и непрофильных предприятий. Например, базирующаяся в Финляндии группа Fazer в 2007 г. продала целое подразделение Candyking, занятое в секторе продажи развесных конфет, а в 2008 г. приобрела шведское хлебопекарное предприятие Lantmännen Färskbröd. Российская компания «Норильский никель» в 2003 г. приобрела контрольный пакет акций американской горнодобывающей компании Stillwater Mining, а в 2010 г. продала все эти акции. В случае, если зарубежное дочернее предприятие остается в составе МНК, оно может прекратить на какое-то время свои операции. В 2009 г. «Русал», российская металлургическая фирма, приостановила на год производство на своих глиноземных предприятиях Windalco на Ямайке и Eurallumina в Италии в связи с резким падением спроса на глинозем в условиях кризиса.

Эти обстоятельства следует учитывать при проведении анализа динамики показателей МНК. Так, по итогам 2010 г. в консолидированный отчет германской корпорации BASF, одного из мировых лидеров химической промышленности, были включены финансовые показатели 339 компаний: 318 дочерних предприятий и 21 совместного предприятия, в которых BASF имеет одного или нескольких партнеров. Кроме того, в отчете BASF были выделены 14 дополнительных компаний, в которых она владеет миноритарным пакетом акций. Годом ранее в корпорации насчитывалось 345 консолидируемых компаний и 17 компаний с миноритарным участием. В 2010 г. впервые были включены в консолидированный отчет 46 компаний; 52 компании были исключены из отчета [BASF, 2010, p. 150].

Зарубежная корпорация может приобрести предприятие не только у национального владельца, но и у другой международной компании. В этом случае дочернее предприятие меняет собственника, но не статус предприятия с иностранным капиталом. Такие случаи имели место в России, что было связано обычно не с ухудшением инвестиционного климата в стране, а с собственной корпоративной стратегией той или иной МНК, осуществляющей целенаправленные дивестиции одновременно во многих странах (см. вставку «Корпоративная практика»).

КОРПОРАТИВНАЯ ПРАКТИКА

В 2001 г. после принятия Советом директоров шведской компании Assi-Domän решения о концентрации на развитии лесоперерабатывающего направления построенный ею в 1998 г. в форме проекта green-field завод по производству упаковочных материалов в Ленинградской области был продан голландской компании Kappa Alpha Holdings. В 2005 г. Kappa объединилась с ирландской корпорацией Smurfit, образовав Smurfit Kappa Group, и российское дочернее предприятие было переименовано в «Смерфит Каппа Санкт-Петербург». В конце 1990-х гг. Japan Tobacco International, подразделение японской корпорации Japan Tobacco Inc., приобрела у R. J. R. (США) зарубежные активы последней, в частности, табачную фабрику «Петро» в Санкт-Петербурге. В 2007 г., когда французская группа Danone продала свой международный бизнес по производству печенья американской корпорации Kraft Foods, последняя стала мажоритарным владельцем приобретенной группой Danone в середине 1990-х гг. кондитерской фабрики «Большевик» в Москве, ведущего российского предприятия в категории упакованных мучных кондитерских изделий. Незадолго до этого, в 2004 г., фабрика «Большевик» приобрела компанию Chok and Rolls, выпускающую бисквитные рулеты Tornado у российского подразделения испанской компании Chupa Chups.

Кроме того, смена зарубежного владельца дочернего предприятия может быть вызвана поглощением одной многонациональной корпорацией другой корпорации. Так, в результате поглощения американской корпорации Gillette американской же корпорацией Procter & Gamble в 2005 г. изменился, например, статус Saint Petersburg Manufacturing Centre, дочернего предприятия Gillette в Санкт-Петербурге, выпускающего бритвенные лезвия.

Процесс консолидации во многих отраслях может сделать целесообразным объединение двух МНК. Так, в 2002 г. объединились две скандинавские корпорации, действующие в секторе мобильной связи: шведская Telia и финская Sonera. Их доли составили, соответственно, 64 и 36 %.

3.1.3. Контроль в МНК

Осуществление контроля над дочерними предприятиями

Важным фактором в объяснении феномена прямых зарубежных инвестиций является возможность материнской компании осуществлять эффективный контроль над дочерними предприятиями. Важность контроля связана, например, со стремлением использовать эффекты синергии, желанием оградить материнскую компанию от потенциальной конкуренции со стороны партнеров. Особенно важна проблема контроля в случае экспорта за рубеж объектов интеллектуальной собственности (патентов, торговых марок, технологий и ноу-хау), так как их использование может усилить позиции независимых конкурентов. Понятно, что возможность и необходимость контроля над деятельностью зарубежного предприятия усложняют аргументацию, используемую корпорациями в процессе принятия решения о прямых зарубежных инвестициях.

Менеджеры материнской компании осуществляют реальный контроль над деятельностью дочернего предприятия, в частности, определяя состав совета директоров и конкретных управляющих дочернего предприятия. Так, после приобретения у миноритариев оставшихся 25 % акций Кондитерской фабрики им. Н. К. Крупской в Санкт-Петербурге норвежской компанией Orkla Foods CIS A. S. в феврале 2007 г. (75 % акций российского предприятия были приобретены годом ранее) на пост генерального директора был назначен Ф. Уэй, глава российского представительства Orkla Foods CIS. Планы модернизации производства, установки новых производственных линий и обучения персонала нового дочернего предприятия предполагают инвестиции в объеме 7 млн долл. По мнению руководства корпорации, стопроцентное владение пакетом акций фабрики им. Н. К. Крупской позволит вкладывать полученную в России прибыль в развитие модернизации оборудования без противоречий со стороны миноритарных акционеров, которые могли бы предпочесть получение дивидендов.[42]