Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

• Название: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум
• Автор: Михаил Рыбаков
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-9907325-1-3

Книга «Как навести порядок в своем бизнесе» – это система практических инструментов, которые позволят вам наладить бизнес. Так, чтобы он:

• приносил хорошую прибыль;

• стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам;

• стабильно работал и развивался;

• практически не зависел от человеческого фактора сотрудников;

• требовал от владельца минимального контроля.

Конкретные техники и рекомендации:

• 130 практических заданий, выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес.

• 123 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний;

• 418 примеров из практики автора;

Книга – для собственников и топ-менеджеров: от крупных холдингов до средних и малых компаний. С 2010 года она стала настольной во многих организациях.

Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам.

Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, модератор стратегических сессий. Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». В бизнесе с 1997 года. Автор двух деловых бестселлеров, фильма «От карьеры к свободе», сотен публикаций, организатор ежегодных бизнес-мероприятий в России и за рубежом. Два образования – системный аналитик (экономика, ИТ) и психолог. Помогает владельцам и управленческим командам частных рыночных компаний русскоязычного пространства.

9-е издание.

---

121

Напоминаю, что новая версия методологии подробно изложена в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

122

Тут многие коллеги могут на меня обидеться. Почему – см. ниже.

123

Пример из книги D. Marca, C. McGowan, Structured Analysis and Design Technique, McGraw-Hill, 1987.

124

См. п. 10.1 «Антикоррупция».

125

Очень краткое описание данной методики я встречал только в некоторых источниках по системе «Шесть Сигм», преимущественно на англоязычных сайтах. Данную трактовку методики я изначально узнал от своего коллеги – консультанта Александра Шмайлова, за что ему благодарен. В дальнейшем методика была доработана нами.

126

См. п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».

127

См. п. 3.3.2. «Тело процесса: задаем логику его выполнения».

128

Если идет материальный поток, то он обязательно должен сопровождаться информацией в форме какого-либо документа.

129

Пишем их под словом «Клиент».

130

См. далее в этой главе.

131

Подробнее см. п. 3.3.2.2 «Продолжаем описывать тело процесса».

132

Под словом «Вход».

133

См. п. 6.9 «Управление знаниями».

134

Это же относится и к производственным цепочкам, в которые выстраиваются различные компании, а также подразделения холдингов.

135

Service level agreements (SLA).

136

См. начало п. 3.3 «Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса».

137

См. начало главы 2 «Цель и стратегия бизнеса».

138

См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».

139

См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».

140

См. п. 8.5.2 «Кружки качества».

141

См. п. 8.3 «Бенчмаркинг».

142

Говорят, что на ГАЗе, где менеджментом качества занимались японцы, в цехе висит фрагмент процесса с шагом «отсечение муды».

143

Так называемый горизонтальный контроль.

144

См. п. 4.4.2 «Контроль проекта», п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов», п. 8.4 «Статистические методы».

145

См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников».

146

Подробнее – в главе 11 «Определяем показатели процессов» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

147

Не только для процесса, но и для компании в целом, для проекта, подразделения, сотрудника. Самые важные из них обычно называют «Ключевые показатели эффективности» (КПЭ), или Key Performance Indicators (KPIs).

148

См. п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и “клиент – поставщик”» и п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».

149

Если кажется, что нет, см. п. 6.10.5 «Как измерить неизмеримое».

150

См. п. 6.6.8 «Формирование желательного поведения (дрессировка)».

151

Это касается не только проектов. Единое смысловое поле – основа совместной работы команды. См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса».

152

См. п. 4.6 «Управление проектами в компании».

153

Руководитель – слово русское, менеджер – английское. А суть одна и та же. Я стараюсь в большинстве случаев использовать слова родного языка: в них образы, вложенные поколениями предков, они для нас яснее и имеют бóльшую силу.

154

См. п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте».

155

Подробнее см. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».

156

См. п. 4.3.5 «Оптимизация проекта по срокам, ресурсам, финансам».

157

См. п. 4.1.5 «Руководитель (менеджер) проекта», п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».