Роман Матвеев - Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой

• Название: Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой
• Автор: Роман Матвеев
• Жанр: Руководства

Всевозможные интервью безнадежно устарели в деле оценки персонала. Но необходимость сделать правильный выбор и нанять нужных сотрудников осталась. Возможно ли не ошибиться и сделать правильный выбор в столь сложном деле, как оценка живых людей? Да, если соблюдать технологию! Настала пора наладить в своей компании процесс естественного отбора сотрудников.

---

Надежда приехала в Москву год назад, мечтая о тех широких возможностях, которые откроются перед ней, как только она пересечет границу московской кольцевой автодороги. Правда снимать жилье ей пришлось за этим волшебным кругом в одном из городов Подмосковья. Но работу девушка нашла в мегаполисе. Хотя это оказалась работа, которая никак не совпадала с ее идеалом.

Еще только мечтая о Москве и направляясь в нее на поезде в плацкартном вагоне, Надежда видела себя кем-то. Кем именно она не знала, но обязательно тем, кто хорошо зарабатывает. Ей казалось, что в столице хорошо платят всем, кроме гастарбайтеров. Однако рынок труда принял Надежду Рыбакову весьма прохладно.

Газеты о работе и работные сайты пестрили разными вакансиями. Казалось, что можно устроиться работать кем угодно. Что Надежда и попыталась сделать. Она разослала свое резюме в разные солидные места. Но в ответ тишина.

Желудок тем временем требовал есть, мозг требовал есть вкусно, а день внесения платы за квартиру на новый месяц приближался. Тогда пришлось умерить свои аппетиты и разослать свое резюме на менее амбициозные вакансии и в компании попроще. Вот тогда ей мгновенно посыпались приглашения на собеседования. Но куда бы она не пришла, чтобы понравиться работодателю и начать свою успешную карьеру, везде ее ждало разочарование. Уровень вознаграждения, которое ей предлагали, был на порядок ниже, чем ожидала девушка.

Как говориться, когда толстый худеет, тонкий сохнет. Так вот у Надежды не было финансовой подушки безопасности, поэтому она не могла себе позволить долго искать работу своей мечты. Пришлось быстро спускаться с небес на землю и либо возвращаться, пождав хвост, домой, либо идти работать туда, куда берут.

В итоге, недолго думая, Надежда решила сделать, как ей казалось, умнее, чем большинство приезжих, которые ездят на работу из Подмосковья в Москву, и сделала ход конем. Она устроилась работать в местную компанию, офис которой располагался в десяти минутах ходьбы пешком от съемной квартиры. Правда ей досталась не совсем должность, а только место стажера в отделе персонала.

Как новому сотруднику, да еще и в статусе стажера, Надежде с первых же дней работы поручили самую черновую и непопулярную работу. Девушке назначили задачи по работе с документами, встрече и сопровождению кандидатов, пришедших на собеседование, а также проведение интервью с теми, кто увольнялся на предмет выявления причин их желания расстаться с компанией. Как она понимала эта работа нужна была для проведения профилактики по снижению текучести персонала. Все специалисты отдела по работе с персоналом дружно не любили проводить пост собеседования и заполнять по итогу отчет о причинах текучести. Это была очень продолжительная и трудоемкая работа. Нужно было обзвонить всех, кто подал заявление на увольнение, опросить их, на основании ответов выбрать из огромного перечня из сорока пунктов верную причину увольнения, заполнить остальные данные отчета и разослать его руководителям магазинов для анализа и работы над ошибками. Неприятность заключалась в том, что никто, кроме руководителя службы персонала, этим отчетом не пользовался и не интересовался.

Однажды приключился забавный случай с отчетом по текучести персонала. Прошлая работница по невнимательности указывала в рассылке неправильные адреса большинства получателей. Ошибка была обнаружена совершенно случайно через полгода. И никто из руководителей даже глазом не моргнул и за все это время не поинтересовался, почему им перестал приходить отчет? Как же они без него могут работать над снижением текучести персонала?

Вот и сегодня Надежда занималась составлением отчета по текучести, работа над которым шла к завершающей стадии. Рыбакова старательно просматривала ответы увольняющихся и ту часть их анкет, где были указаны данные собеседований при приеме на работу, чтобы составить наиболее точную картину об истинных причинах увольнений. Чем дольше Надежда сопоставляла имеющиеся у нее данные, тем она больше укоренялась во мнении, что причина всех увольнений на самом деле одна.

Вот, например, сотрудник при увольнении сообщил, что в компании невозможно заработать, а система мотивации запутанная и непрозрачная. Получается, что причина его увольнения заключается в неудовлетворенности своим финансовым положением. Ведь в компании не созданы условия чтобы сотрудник мог достаточно зарабатывать. «Верно?» – сама себе задала вопрос Надежда. «Так, но не так», – сама же ответила девушка своему внутреннему голосу. В анкете бывшего сотрудника была противоречащая этой версии информация.

Специалист, проводивший собеседование с этим человеком, когда он был еще только кандидатом, указал, что тот замотивирован на деньги и будет делать все, чтобы их заработать. А руководитель этого сотрудника в своих комментариях об увольнении подчиненного написал, что тот ленив и имел низкие результаты продаж. Получается, что специалист ошибся в своей оценке и в качестве причины увольнения нужно указать такой фактор, как ошибка подбора, ведь сотрудник оказался не соответствующим оценке, данной ему рекрутером.

И так было на каждом шагу. Бывшие сотрудники помимо системы мотивации и низкого уровня заработка то и дело жаловались на несоответствие уровня оплаты труда и объема работ, на высокие планы по продажам и наоборот низкий Клиентский трафик, на постоянные вычеты по инвентаризации, постоянные штрафы за любые нарушения, в то время как у конкурентов можно заработать гораздо больше. Но разве продавец – это не волк, которого кормят ноги? Разве в описании вакансии не были указаны должностные обязанности и средний уровень заработка в компании? Разве на собеседовании с каждым индивидуально не поднимались эти вопросы повторно?

Не нравились прежними сотрудникам и, так называемые, гигиенические факторы. Они сообщали, что их не устраивают постоянные переработки, изменившийся график работ, что в магазине нет необходимых бытовых условий и невыносимо душно, а сама работа оказалась физически трудной. Но разве кандидатам не сообщалось о всех этих особенностях, и они не видели этого на собеседовании, проходившем в магазине?

Часто на пост собеседовании люди сообщали о конфликте в коллективе, некорректном поведении руководства, что им не выделялось времени для обучения и развития, чтобы они знали четкие шаги, необходимые для исправления ситуации, угрожающей их положению в компании. Встречались и более простые на первый взгляд причины, когда респонденты говорили, что они не могут больше совмещать работу с учебой или что им, например, надоели конфликтные Клиенты, и они решили сменить сферу деятельности. Но кто, как не специалист по отбору должен определить способность кандидата работать в команде и подчиняться, уровень их самостоятельности, проактивности, стрессоустойчивости и психологической совместимости с предстоящей работой? Почему в анкетах таких сотрудников было черным по белому написано, что все они командные игроки, исполнительны, стрессоустойчивы, проактивны, ориентированы на результат. Почему им воспевались, как оказалось, незаслуженные дифирамбы и они оказались попросту переоцененными кандидатами? Почему все эти вопросы встают уже при увольнении сотрудника, а не в момент принятия решения о его найме?

Обдумывая все эти мысли, Надежда вспомнила одно пост собеседование, которое выделялось на общем фоне. Она проводила его не с обычным сотрудником розницы или офиса, а с одним из директоров. Не часто происходят разговоры с руководителями такого уровня. Но в отличие от остальных, этот разговор дал стажеру дополнительную информацию для ее отчета.

– Спасибо, Федор Афанасьевич, что согласились уделить мне время и ответить на несколько вопросов, – слегка улыбнувшись, начала разговор Надежда. Бывший директор в ответ только кивнул. – В вашем личном деле указано, что причина вашего увольнения из компании – это сокращение должности «ответственный директор». Вы хотите к этому что-то добавить?

– Все верно, в компании упразднили одну управленческую ступень. Что тут еще добавить? – коротко ответил респондент, желая побыстрей завершить беседу.

– Но ведь не всех же уволили, – позволила себе провокационный комментарий Надежда. – Кому-то нашли место, кто-то не захотел занять то место, которое ему предложили, а кому-то вообще ничего не предложили, кроме выходного пособия. Я хотела бы узнать, что в вашем случае произошло и почему?

– А какое это имеет значение? Есть факт – должности больше нет. А то что не всем нашлось подходящее дело в компании – это абсолютно нормально.

– Нормально? Может быть. Только я изучила вашу трудовую историю и вот, что узнала. Когда вы только претендовали на должность ответственного директора, то у вас были прекрасные рекомендации. Результаты подразделения, которым вы руководили, были отличные, управляющий директор отзывался о вас, как о сотруднике ответственном, самостоятельном, ориентированным на результат. Вы успешно прошли собеседование с ведущим специалистом и руководителем отдела персонала, и они дали заключение о том, что вы обладаете аналитическим складом ума, мыслите стратегически, обладаете достаточной гибкостью для поддержки изменений и лидерскими качествами, склоны к развитию подчиненных. Хотелось бы знать, почему же мы теряем такого ценного сотрудника?