Юрий Бедулин - Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость

• Название: Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость
• Автор: Юрий Бедулин
• Жанр: О бизнесе популярно

Как быть сводными (независимыми) в финансовом плане – уметь продавать и управлять в самом широком смысле. Как быть сводными (независимыми) в финансовом плане – уметь продавать и управлять в самом широком смысле. Душа и гармония, интуиция и технология, знания и опыт, цель и мечта… Это 2-е издание книги, вышедшей 15 лет назад и ставшей настольной в определенном кругу. В книге о продаже рекламы в газетах поменяйте «рекламу» на «трактор», а суть и польза те же.

---

Вопрос структуры не принципиален, принципиальна оценка ее работоспособности в диапазоне от «очень неэффективно» до «очень эффективно». Еще раз оговорюсь, что организация работы – это еще не доход от рекламы, это тормоз или катализатор.

Выбирать самой редакции, самому отделу. Но уже на уровне изменений в вертикальной структуре чувствуется потенциал повышения эффективности в организации работы отдела, а описывая достоинства модифицированной структуры, так и хотелось в общем контексте сказать о достоинствах ей не присущих, так как в голове уже крутился образ «горизонтальной прошивки», которая позволяет придать отделу оригинальные свойства.

Горизонтальную прошивку удобно отразить в виде таблицы-матрицы, расположив по горизонтали (в столбцах) названия вакансий, должностей или конкретные фамилии сотрудников, а по вертикали (в строках) – проекты и систематизированные производственные звенья. На пересечении строк и столбцов удобно записываются: 1) часть работы, выполняемая данным сотрудником, 2) временные нормы на выполнение этой части. Также в этой ячейке может указываться различная дополнительная информация, например, выделяемые для выполнения этой функции ресурсы и заплата.

Пример матричной структуры для рассматриваемо отдела из 5 человек приводится в и. Не всегда удобно отражать в одной ячейке всю, в том числе дополнительную информацию, поэтому затраты времени можно подробно привести в аналогичных таблицах, к примеру как в -. При необходимости и другие ресурсы могут быть распределены при помощи аналогичных таблиц.

Время можно указывать как в конкретных человеко-часах, что важно во время использования структуры сотрудниками (), так и в процентах на этапе планирования, т. е. создания этой структуры руководителем отдела, а также на этапе внедрения (и). Какие таблицы сотрудникам показывать для справки, а какие отдавать для работы непринципиально и на усмотрение руководителя. Опасайтесь перенасытить их информацией.

Табл. 2. Матричная структура отдела (левая часть)

Табл. 3. Матричная структура отдела (правая часть)

Табл. 4. Доли сотрудников в затратах времени на отдельный проект

Табл. 5. Затраты времени сотрудником по различным проектам

Табл. 6. Доля проекта в общем временном ресурсе

Табл. 7. Точное планирование ресурсов

времени по функциям и сотрудникам

Разделение работы отдела на проекты может идти по различным категориям, техническим и творческим, по направлениям в зависимости от типов продаваемой рекламы, к примеру, макетная (площадная) реклама, рекламные статьи, Classified (строчная реклама), рубричная (частных объявлений). Деление может происходить по рынкам, регионам и так далее.

По колонке матрицы легко составить основу для официально утверждаемых должностных обязанностей (стр.), по строке – увидеть слабые места проекта, увидеть недостаточность внимания тем или иным вопросам.

Внедрение может пройти ряд этапов, прежде чем действительность приблизится к нарисованным квадратам:

– руководителю подготовить и раздать персоналу на месяц матрицу без временных лимитов как в и, но в то же время самому спланировать затраты времени в часах;

– потребовать от сотрудников понедельный отчет затрат времени в часах или в процентах, причем с начала внедрения и на весь период использования матричной структуры;

– в течение 1—2 недель проводить анализ соответствия отчетов своему плану, корректировка плана и работы сотрудников на уровне поручений для сближения плана и факта;

– на 1—2 недели раздать доработанные дополнительные матрицы с процентными временными требованиями () и попросить сотрудников «соответствовать» им, а коллег помогать друг дугу с фиксированием фактических затрат времени;

– проанализировать полученные данные, доработать и раздать матрицу с конкретными временными требованиями ();

– осуществлять выборочный контроль, скорее замер, времени на предмет соответствия отчетных цифр реальности.

На этапах планирования и изменения структуры затраты времени очень сложно подсчитывать, но необходимо. Без четкого определения лимита времени на различные функции отдельного сотрудника может оказаться, что самостоятельное распределение времени может привести к чрезмерному вниманию к одной работе в ущерб не менее, а то и более важного дела. В тоже время, разделив задачи в рамках одной функции на несколько человек, может оказаться, что конструктор не собирается в одно целое или на определенные проекты тратиться неоправданно много или наоборот мало времени.

Участие руководителя службы необходимо во всех группах, где-то желательно эпизодически для поддержания уровня навыков, а где-то обязательно при решении крупных проблем и ведения переговоров с крупными клиентами по крупным заказам и с руководителями крупных предприятий. Последнее особо важно для обеспечения высокого уровня общения с человеком того требующего (по должности). В данном случае вообще стоит рассмотреть вопрос переименования должности типа «руководитель отдела» в «заместитель генерального директора/редактора по маркетингу» или что-то в этом духе. Это позволит спокойно открывать двери самых больших руководителей в случае необходимости, не говоря уже о дверях с табличкой типа «Рекламным агентам не входить!»

Участие в группах управления и заказа самого младшего сотрудника не только способствует лучшему восприятию содержания технических работ и готовит будущего «бойца», но и позволяет последнему развиваться и чувствовать перспективу роста.

В то время как вертикальная блочная структура меняется относительно редко и закладывает некие стратегические основы, горизонтальная матричная может меняться с необходимой периодичностью, например, раз в неделю или месяц. Все зависит от изменения работы отдела из-за изменившихся обстоятельств. Структура не будет «работать», если руководитель станет статистом, т. е. редактировать матрицу после того как сотрудники самоорганизуются под новые обстоятельства. Структура будет «работать» на доход только в тех случаях, когда руководителю удастся ее внедрить так, чтобы внося изменения в матрицу, менялась и работа отдела. Только в этом случае удастся эффективно наращивать работу все новыми и новыми проектами и гибко адаптироваться к изменчивой среде. В последствии не потребуется это детально и четко записывать, будет достаточно кратких записей или устных распоряжений.

Обратите внимание, что в примере () несколько сотрудников работают неполную рабочую неделю. Так, к примеру, можно спланировать работу дополнительных 10 низко квалифицированных сотрудников, работающих по 3 часа в день. Это могут быть практиканты, персонал переведенный временно из других отделов, люди, пришедшие по объявлению в прессе о вакансии и так далее. Можно попробовать и работу независимых агентов учесть, если вы, например, организовываете систему, при которой агенты проводят лекции для молодых агентов за дополнительную плату, или изготавливают оригинал макеты, арендуя вашу технику в замен изготовления такого же количества макетов по вашей просьбе.

Стоит обратить внимание, что каждый, как начальник, так и технический сотрудник в разное время оказываются в разной роли, то исполнителя, то руководителя. Как видно, каждый сотрудник является начальником по одному или нескольким проектам, руководителем проекта. Это и есть важнейший момент, принципиальная особенность матричной структуры. Руководитель проекта (координатор) несет непосредственную ответственность за выполнение проекта. В то время как 20 различных направлений не возможно отслеживать от начала до конца одному начальнику, часть ответственных участков выпадает из поля зрения, но каждый из 5-ти сотрудников может полностью отследить и отчитаться по 5-ти направлениям. Ответственность разделена на всех, но по разным направлениям в разной степени, что эффективнее ответственности «за все», то есть «не за что».

Как видим, даже технический сотрудник в матричной структуре становиться начальником, благодаря чему даже самые рутинные функции приобретают элемент творчества в более широком понимании этого слова. Этим повышается его мотивация, обнаруживается карьерный рост, в том числе по вертикали.

Так формируются группы ответственности, уже будет сложно говорить «я не виноват», «я не знал», «это не моя работа» и так далее.