Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

• Название: Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
• Автор: Шарлотта Робертс
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9693-0228-0

Рассматриваемые в книге проблемы не привносятся извне, они – порождение теоретических гипотез и практических подходов, принимаемых людьми как данность; внутренняя, естественная часть процесса глубинных перемен. Эти проблемы могут заморозить любые изменения, если только менеджеры всех уровней не научатся предвидеть их появление и использовать их скрытый положительный потенциал для движения вперед. Например, часто возникающая проблема нехватки времени, которая отражает жесткость рабочих графиков и невозможность выкроить время для новаторских и образовательных инициатив, является превосходным стимулом к перестройке методов организации труда.

Книга содержит описание и таких проблем, с которыми непременно сталкивается каждая стремящаяся к преобразованиям организация, как отсутствие помощи, несоответствие слова и дела, страхи и переживания, распространение передового опыта, конфликт между истинными приверженцами политики реформ и «неверующими» и т. д. С тематикой, посвященной инициативным предложениям, подбору команды реформаторов и им сочувствующих, авторы связывают вопросы лидерства и руководства, обучения, функционирования самообучающихся организаций, перестройки корпоративной культуры.

---

Тим Савино. В случае любого конкретного проекта наша цель – добиться того, чтобы вся система была представлена в одной комнате. Мы отбираем менеджеров из сервисных, производственных, проектных, маркетинговых, кадровых или других подразделений. Обычно люди приходят из личного интереса и потому, что на них лежит определенная ответственность – скажем, за процесс разработки продукции, в силу чего они стремятся быть в курсе принимаемых решений.

Подробнее о системе управления проектами в компании Harley-Davidson рассказывается в главе 11.

Б. Хазлтон. Наши профсоюзные деятели и менеджеры не способны говорить друг с другом. Мы спорим, кричим, расходимся навсегда и т. п. Поэтому мы ввели систему семинаров – не обучающую лабораторию как таковую, а основу структурированного диалога, где используем многие методы обучающей лаборатории. Мы приглашаем к себе людей следующим образом: «Здесь спокойно и безопасно и никто никогда не говорит другому, что тот ошибается. Хотите присоединиться?» Любой такой подход будет лучше, чем безжизненные программы эффективных коммуникаций вроде «давайте все придем к единому мнению», которых уже нахлебались вдоволь. Эти программы заглаживают противоречия и расхождения, но не приносят реальных изменений.

Если просто приказать, чтобы все организации завели у себя обучающие лаборатории, это будет унылым и неэффективным решением. Такие проекты имеют успех, когда держатся на любознательности и интересе людей. Люди видят, что те, кто участвовал в наших сессиях, добиваются большего легко и спокойно. И всем интересно знать, как это получается.

Ник Зенюк. Когда мы работали над моделью Lincoln Continental, руководитель проекта Фред Саймон и я начали приглашать членов рабочих групп провести два дня с нами, чтобы рассмотреть насущные проблемы и дилеммы. За два года мы пропустили через такие обучающие лаборатории 250 человек, причем постоянно экспериментировали, чтобы добиться наибольшего эффекта. Отделившись от компании Ford, мы создали систему трехдневных обучающих лабораторий, где рабочие группы действуют самостоятельно.

КАКИЕ РОЛИ ИГРАЮТ СТАРШИЕ МЕНЕДЖЕРЫ И ПОСРЕДНИКИ?

Зенюк. Лидер задает тон процессу обучения, поэтому так важно, чтобы его поведение ободряло людей. У нас при работе над Lincoln Continental имело большое значение то, как я подошел к обучению.

В первый же день я заявил: «Я буду учиться вместе с вами. У меня нет готовых ответов, и я не знаю, что и как будет тут у нас происходить, но мы будем вместе учиться тому, как по-разному думать о нашей работе». Позднее мне рассказывали, что еще до конца этого дня в коридорах начались разговоры: «Слыхали, что учудил Ник? Он встал и заявил, что ничего не знает!»

Сначала мне было не по себе оттого, что я действую так необычно для руководителя и не могу сказать другим, что им делать. Начальники привыкли считать, что подчиненным нравится, когда они ведут себя авторитарно. Я сначала думал, что ничего не понимаю в теориях и методах, которые нужны в обучающей лаборатории. Но все оказалось не так. Позже я обнаружил, что у каждого было интуитивное понимание всех этих вещей.

Савино. Для нескольких дискуссионных групп мы приглашали посредников со стороны, которые обладали нужными техническими и методическими знаниями. Но ведь этим роль посредника не ограничивается. Иногда ход дискуссий прерывают предложения испытать что-нибудь новое либо познакомиться с каким-то новым методом. Члены группы нередко приводят с собой людей, обладающих знаниями в определенной области.

КАКОГО РОДА ИНФРАСТРУКТУРА НУЖНА?

Терри Джонсон. Наиболее важны диалоги, т. е. разговоры, ведущиеся в замедленном темпе и более подробно. Ситуация развивается неким естественным образом, и иногда неизвестно, в каком направлении она пойдет. Тем не менее я до сих пор планирую ход каждой сессии, хотя планы далеко не всегда удается реализовать.

Компьютерная модель сама по себе не очень важна. Исследователь из МТИ Дейвид Форд изобрел потрясающую модель нашего процесса разработки продукции, но польза от нее была почти нулевой. В нее никто не мог врубиться. Людям просто не хватало терпения, чтобы во всем этом разобраться.

Хазлтон. Для диалога важно, чтобы помещение было уютным, удобным, небольшим, где легко видеть друг друга. Привычные офисные помещения не способствуют работе обучающих лабораторий.

Зенюк. Для обучающей лаборатории мы приспособили отдельную комнату, на стенах развесили плакаты с описаниями техники диалога, а кресла расставили по кругу. Мы говорим людям: «Здесь решений не принимают», потому что нам нужно, чтобы участники чувствовали себя непринужденно и не замыкались в себе. Идея заключалась в том, чтобы в комнате не было ничего лишнего, и это оказалось очень полезным. Люди сразу почувствовали, что приходят сюда для того, чтобы потренироваться, опробовать определенные методы, о которых можно на время забыть, когда возвращаешься на свое рабочее место. Что еще важнее, посещения этой «обучающей комнаты» вошли в привычку. Мы до известной степени все еще были в плену идеи «особого места», где люди обучаются тому, что не будут использовать в повседневной деятельности.

Мы сумели сделать обучающие лаборатории функциональными и начали организовывать их в любое время и в любом месте, как только возникала нужда. В United Technologies, когда шла перетряска управления, руководство задерживало средства на обучающие лаборатории. Некоторые группы заявляли: «Мы не можем ждать» – и организовывали их сами, например во время ланчей или после работы.

Хиллман. Мы составили примерно 400 обучающих диаграмм, охватывающих разные варианты развития. Руководители деловых подразделений часто доводят их до сведения каждого работника. Пройдя через обучающую лабораторию и вернувшись к работе, они составляют собственную объясняющую диаграмму и рассылают ее с примечанием: «Изучая вопрос, мы пришли к такому пониманию и надеемся, что вам это окажется полезным». И это действительно помогает людям. Благодаря компьютерным сетям подобная информация доступна каждому в компании, и люди регулярно пользуются ею.

КАК УБЕДИТЬСЯ, ЧТО ОБУЧАЮЩИЕ ЛАБОРАТОРИИ «РАБОТАЮТ»?

Хиллман. Нас очень интересовало, используют ли люди в своей работе то, чему они научились. В первые три года все выглядело совершенно анекдотично, а потом мы наняли специалистов из университета для проведения опроса. Они обнаружили, что люди очень скептически относятся к интеллектуальным моделям. Все говорили, что эти модели слишком расплывчаты и напичканы психологией: «Мы и так умеем разговаривать с людьми». Или: «Какое все это имеет отношение к бизнесу?»

Но позднее, когда мы стали знакомить людей одновременно с системным мышлением и искусством продуктивного диалога, пошли примерно такие реакции: «Теперь я начинаю понимать!» Люди увидели наконец, что чем продуктивнее разговоры и последовательнее диаграммы развития, тем эффективнее оказываются действия.

Это подтолкнуло нас к тому, что все обучающие дисциплины нужно давать одновременно, а не изучать «интеллектуальные модели» в первый год, а «системное мышление» во второй. Теперь люди видят, что обучение неотделимо от того, чем они занимаются повседневно.

Рик Гловер. Мы пробовали сократить цикл разработки продукции с 250 до 90 дней. И с первой же попытки нам удалось управиться за 80 дней. Мы могли бы ссылаться на это как на количественный показатель эффекта обучающих лабораторий, но для меня более ценно то, что мы начали говорить о рабочей атмосфере, которую считаем важной для жизни нашей организации.

Херб Ро. Все это требует времени. Не стоит ожидать результатов ни через полгода, ни через год. Могут потребоваться три или пять лет. Когда работаешь над изменениями, идущими изнутри организации, нужно быть терпеливым и последовательным.

Савино. Очень трудно оценивать результаты изолированного процесса, вроде обучающей лаборатории. Действительным свидетельством их ценности являются рост интереса к ним и расширение участия в таких обучающихся группах. В Harley-Davidson многие проектные группы существовали по три года и более. Если бы люди не считали их полезными, вряд ли они продержались бы так долго.

Хазлтон. Люди как бы «вырубаются» из жизни – они живут по инерции, как зачарованные, и не желают учиться чему-либо, пока какой-нибудь шок не вернет их к жизни. Обучающие лаборатории бывают очень полезны в этом смысле.

7. Соединение работы и личной жизни на практике Лотте Бейлин

Профессора Лотте Бейлин считают достопримечательностью Слоуновской школы менеджмента при МТИ. Она и ее группа исследователей разработали самый интегрированный и просвещенный из известных нам методов помощи компаниям, которые хотели бы для повышения эффективности немного разгрузить своих людей. В этой статье рассматриваются глубинные перемены, отвечающие потребностям тех служащих, кому необходима гармонизация работы и личной жизни.