Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс

• Название: Управление проектами. Фундаментальный курс
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Экономика
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-7598-0868-8

В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами.

Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.

---

Действия и необходимые ресурсы при проведении ЛСП определяются укрупненно в виде основных компонентов проекта и групп ресурсов, и их детализация проводится при дальнейшей разработке проекта.

На этом этапе тесно связанные друг с другом цели объединяются в группы и решается вопрос о включении их в содержание проекта.

После анализа целей проект должен быть готов для проведения детального планирования, в результате чего может потребоваться уточнение принятых ранее формулировок целей, действий ресурсов.

4. Формулировка основных предположений и факторов риска. Для успешной реализации проекта и оценки его результатов важно четко сформулировать основные предположения и факторы риска, не поддающиеся контролю со стороны менеджмента проекта и способные оказать серьезное отрицательное влияние на выполнение проекта. Анализ и разработка соответствующих мер противодействия проводятся при помощи известных методов анализа рисков.

5. Определение показателей прогресса реализации и степени достижения целей проекта. Для эффективного управления ходом реализации проекта и оценки степени достижения его целей необходимо определить соответствующие показатели, способы и источники информации для их измерения. Показатели должны отражать такие характеристики, как качество, количество и время.

Следует следить за тем, чтобы отобранные показатели были связаны с конкретными целями, чтобы они действительно свидетельствовали, достигнута цель или нет. Необходимо чтобы те, кто занимается планированием, и те, кто осуществляет проект, имели одинаковые представления о целях обеспечения их реальности, конкретности и измеримости.

В организациях, которые имеют большой опыт выполнения проектов, для близких по содержанию проектов разрабатываются перечни рекомендуемых показателей.

6. Составление логико-структурной схемы проекта (Лсс). На основании результатов, полученных на предыдущих этапах, составляют логико-структурную схему проекта. Она представляется в виде таблицы с четырьмя строчками и четырьмя колонками. В левой колонке располагаются сверху вниз общие цели, цели проекта, результаты, действия. В следующей, слева направо, колонке – показатели достижения соответственно общих целей и т. д., в третьей – методы и источники измерения показателей и в последней располагаются основные предположения и риски. Рекомендуется вначале заполнить первую и четвертую колонки, а потом вторую и третью. ЛСС позволяет дать краткое и легко обозримое представление сложных проектов, их целей, основных компонентов и связей между ними, необходимых ресурсов, важных для успеха проекта предположений и рисков, а также определения области ответственности руководителей проекта. ЛСС является основой для дальнейшей разработки проекта, а вторая и третья колонки, в частности, используются для построения системы мониторинга и оценки проекта.

7. Дальнейшая разработка проекта. После составления ЛСС можно приступать к дальнейшей разработке проекта, которая станет детализацией решений, принятых при составлении ЛСС. Здесь решаются традиционные вопросы планирования проектов, такие как составление графиков работ, определение необходимых ресурсов, разработка бюджетов, определение характеристик эффективности проекта (экономической, коммерческой и др.), определение источников и способов финансирования, проектирование организационных схем управления, разрабатываются планы закупок, выбираются способы управления рисками и др.

При решении этих вопросов используются хорошо известные в национальной и международной практике методы и подходы, такие как составление различных по глубине агрегирования структур необходимых работ, календарное планирование, методы разработки бюджетов, определения эффективности проектов, методы управления рисками и др.

Объем и детальность разработки определяются характером и масштабом проекта, а также регламентирующими документами по разработке проектов, принятыми в той или иной организации. Например, в организациях, финансирующих сравнительно небольшие проекты, объем документов планирования, как правило, невелик. Это могут быть заявка на инвестирование, часто в свободной форме, предложение об инвестировании, концепция проекта, бизнес-план, ТЭО. В случае, когда финансируются масштабные и сложные по характеру проекты, планирование охватывает широкий круг аспектов и требует больших усилий. В основе применяемых при этом подходов (в частности, для инвестиционных проектов) лежат хорошо известные методики ЮНИДО, соответствующие национальные и корпоративные руководства.

8. Система управления проектом. Формируется на ранних фазах жизненного цикла проекта и во многом определяется его предметной областью, масштабом, составом участников, окружением. Для крупных и средних проектов характерна многоуровневость системы управления с разделением на стратегическое и оперативное управления. При этом стратегическое управление обычно осуществляется высшими уровнями ведомственного, корпоративного управления или специально созданными координационными советами, особенно в случае сложных проектов с большим количеством участников. Оперативное управление осуществляется группой управления проектом (ГУП). Среди используемых организационных решений для ГУП можно отметить следующие:

• использование консультантов (консультационных компаний);

• передачу функций ГУП одному из действующих подразделений исполняющей проект организации или вышестоящего органа в дополнение к существующим их обязанностям. При этом могут использоваться различные варианты матричной организации управления проектом;

• создание новой структуры с административным подчинением одному из ведущих участников проекта;

• передачу функций ГУП другой ГУП, которая уже ведет близкие по характеру проекты и имеет необходимый опыт;

• разделение функций ГУП между исполняющим ведомством (подразделением) с поручением ему функций, связанных с содержательной частью проекта, и одной из действующих и опытных ГУП с поручением ей специфических управленческих функций.

9. Мониторинг, отчетность, оценка проекта. Мониторингу проекта уделяется особое внимание, и он осуществляется на всех уровнях управления проектом, где также могут привлекаться независимые эксперты. Особо жесткому контролю подвергаются процессы закупок и расходования средств и соответствия запланированных целей проекта текущей ситуации.

При построении системы мониторинга исходят из целей проекта, структуры работ, определенных в ЛСС показателей достижения целей, показателей выполнения конкретных мероприятий по устранению ранее выявленных проблем и др. Периодичность контроля и отчетности зависит от уровня управления, состояния проекта, его характера и для рассматриваемых проектов может варьироваться от одного раза в неделю до одного раза в год. Используются различные формы отчетности, содержащие основные финансовые и физические показатели, определенные в логико-структурной схеме, графиках работ и расходования средств. Кроме этого регулярно проводятся обзоры хода выполнения проекта путем совместного обсуждения основными заинтересованными сторонами положения дел, оценки состояния реализации проекта и выработки планов дальнейших действий.

Мерами по регулированию хода проекта могут быть как совместные мероприятия по решению возникших проблем, так и изменение целей проекта (реструктуризации проекта) или его преждевременное закрытие и аннулирование неизрасходованных средств в случае нецелесообразности дальнейшего продолжения проекта.

Одним из средств контроля за подготовкой и реализацией проекта является регулярное проведение оценок проекта, обычно после конца подготовки, в середине и после завершения. Основной целью при этом является определение соответствия состояния проекта его целям. При окончании подготовки проекта независимая оценка помогает определить обоснованность его целей и соответствие уровня разработки выбранным целям. Промежуточные оценки дают возможность определить, сохраняется ли актуальность целей проекта и соответствует ли состояние проекта этим целям. После окончания проекта в ходе оценки определяется степень достижения целей, основные проблемы реализации, анализируются основные причины этих проблем, формулируются рекомендации для будущих проектов близкого характера. Оценки осуществляются специальными подразделениями ведущих участников проекта на основе документов мониторинга, дополнительных исследований или специальных миссий.

В ходе оценки используются различные критерии. Так, в организациях ЕС используются такие критерии, как адекватность, экономичность, продуктивность, эффективность, воздействие, экономическая и финансовая жизнеспособность. Могут применяться более обобщенные критерии. На основе оценки этих показателей каждому проекту присваивается одно из значений рейтинга: удовлетворительно, неудовлетворительно, крайне неудовлетворительно.