Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс

• Название: Управление проектами. Фундаментальный курс
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Экономика
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-7598-0868-8

В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами.

Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.

---

Основными элементами структуры методологии управления проектами являются:

1. Методологические подходы к управлению проектами, сформулированные ведущими исследователями в сфере управления проектами:

• логико-структурный;

• системный;

• интегрированный.

2. Методы управления проектами:

• структуризации;

• сетевого планирования;

• метод освоенного объема и многие другие методы, применяемые в различных областях знаний управления проектами.

3. Модели управления проектами:

• модели зрелости организационного управления проектами;

• сетевые и другие модели.

4. Стандарты управления проектами, программами и портфелями проектов различного уровня (глобального, международного, национального, отраслевого).

5. Частные (корпоративные и отраслевые) методологии управления проектами.

Далее будут подробно рассмотрены вышеперечисленные элементы методологии управления проектами.

4.2. Методологические подходы к управлению проектами

Логико-структурный подход к управлению проектами

Логико-структурный подход (ЛСП) к управлению проектами предложен в работах В. В. Познякова [Позняков, 2007]. Подход весьма эффективен на всех фазах жизненного цикла проекта, особенно при идентификации, разработке и мониторинге проекта, и широко используется в разнообразных проектах, осуществляемых многими международными, правительственными, коммерческими организациями. ЛСП основывается на таких темах, как проблемы организации, анализ заинтересованных сторон, определение целей проекта и необходимых ресурсов, определение основных индикаторов успешности проекта, анализ рисков. ЛСП помогает принять одно из самых сложных стратегических решений – должен ли проект реализовываться сейчас или через какое-то время. Данный подход не противопоставляется другим современным методам, он эффективно их дополняет по ряду важнейших аспектов управления проектами, в частности, уделяя особое внимание таким вопросам, как:

• четкое определение целей и содержания проекта на основе всестороннего анализа решаемых проблем, учета основных условий реализации, интересов вовлеченных сторон, а также рисков и гипотез, заложенных в проекте;

• принятие четко выраженных, количественно и качественно измеряемых показателей успешности реализации и завершения проекта (программы);

• четкое однозначное определение того, за что должен отвечать руководитель, члены группы управления и другие участники в процессе достижения поставленных задач и почему;

• выделение ключевых элементов проекта и определения их взаимосвязи, так чтобы это способствовало облегчению анализа, реализации и оценки;

• перенос акцента при оценке проекта с вопроса «кто виноват?» на вопрос «каков наиболее реалистический курс дальнейшей работы?».

В большинстве организаций процедуры ЛСП, формы и содержание документов детально регламентированы и встроены в общие процессы разработки и реализации проектов, использующие широко известные методы управления проектами. При этом ЛСП в целом или отдельные его составляющие могут применяться многократно на разных этапах разработки и реализации проекта. Следует отметить, что в различных организациях часто используются различные структуризации работ, терминологии, формы документов, связанных с разработкой и реализацией проектов. Например, близкие по содержанию и назначению документы по разработке проектов могут называться предложением по проекту, отчетом по подготовке проекта, ТЭО и др. Несмотря на эти расхождения, можно выделить следующие основные этапы ЛСП:

1. Анализ заинтересованных сторон.

2. Анализ проблем.

3. Анализ целей.

4. Формулировка основных предположений и факторов риска.

5. Определение показателей прогресса реализации и степени достижения целей проекта.

6. Составление логико-структурной схемы проекта (ЛСС).

7. Дальнейшая разработка проекта.

8. Система управления проектом.

9. Мониторинг, отчетность, оценка проекта.

1. Анализ заинтересованных сторон. Включает идентификацию отдельных лиц, групп, организаций, интересы которых может затронуть проект, определение их основных ключевых проблем, столкновения интересов, ограничений и возможностей (институциональный анализ).

Задачи данного этапа решаются путем изучения имеющихся материалов, проведения дополнительных исследований, контактов и обсуждений с заинтересованными сторонами.

Одним из существенных факторов успеха проекта является поведение и потенциал участвующих в проекте организаций.

Для проведения анализа участия каждой из заинтересованных в проекте организаций может предприниматься институциональная оценка, инструментом которой является SWOT-анализ, путем проведения исследования организации по четырем аспектам:

• сильные стороны – внутренние положительные качества;

• слабые стороны – внутренние отрицательные качества;

• возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы;

• угрозы – внешние факторы, способные подорвать будущий успех.

2. Анализ проблем. На этом этапе осуществляется формулировка проблем, определение их причинно-следственных связей и построение древа проблем. Последнее представляет собой иерархическое расположение проблем, и для его построения важно привлечь основные заинтересованные стороны. Из предварительно сформулированных проблем каждому участнику анализа предлагается выбрать одну в качестве центральной, т. е. такую проблему, которую он считает центром всей проблематичной ситуации, и представить свои предложения в письменной форме.

В своем первоначальном выборе центральной проблемы каждая из заинтересованных сторон будет руководствоваться своим собственным интересом в проекте и своими собственными проблемами.

Обсуждение всего спектра центральных проблем следует вести до тех пор, пока участники встречи не достигнут соглашения по одной центральной проблеме. Она и станет исходным пунктом построения древа проблем.

При рассмотрении второй проблемы, связанной с ней, поступают следующим образом:

• если проблема является причиной, она помещается уровнем ниже;

• если проблема является следствием, она помещается уровнем выше;

• если проблема не является ни причиной, ни следствием, она помещается на тот же самый уровень.

По мере разрастания древа оставшиеся проблемы добавляются к нему по тому же принципу. Повторный анализ проблем может привести к появлению на более поздней стадии иной центральной проблемы, что, однако, не делает анализ менее обоснованным.

3. Анализ целей. Исходя из построенного древа проблем, строится древо целей проекта, достижение которых позволит решить выявленные проблемы. При этом выделяют следующие уровни (названия в разных организациях могут быть разными):

• общая цель(и) – цель проекта (программы) более высокого уровня, вклад в который данный проект предназначен внести;

• цель(и) проекта – вклад проекта в достижение общей цели путем использования результатов проекта;

• результаты проекта – те значимые выходные продукты, которые получат пользователи проекта по его завершении;

• действия – действия, необходимые для преобразования ресурсов в результаты проекта;

• общая цель (цель проекта более высокого уровня, вклад в который данный проект предназначен внести) – улучшение условий ведения бизнеса, совершенствование управления общественным сектором;

• цель проекта (вклад проекта в достижение общей цели путем использования результатов проекта) – содействие развитию рынка недвижимости, повышение качества работы службы кадастра;

• результаты (что получат пользователи) – ускорение и улучшение обработки информационных потоков.

При формулировании целей важно обеспечить их:

• реальность – возможность достижения в рамках заданных ресурсов и ограничений (финансовых, физических, временных и др.);

• определенность – условия того, что цели проекта достигнуты благодаря проекту, а не по другим причинам;

• измеримость – возможность количественной оценки при приемлемой затрате средств и усилий.

Важно четко разграничить цели, результаты и действия и соответственно определить области ответственности, в частности, менеджеров проекта. При их определении исходят из их управляемости со стороны менеджера проекта, что, в свою очередь, зависит от предположений, заложенных в проект, и присущих ему рисков. Менеджер проекта несет ответственность за эффективное использование ресурсов и достижение результатов и не может нести прямую ответственность, например, за использование предоставляемых проектом услуг. Но он может осуществлять в течение определенного периода мониторинг связанных с этим рисков и допущений, и тогда имеет смысл включить необходимость указанного мониторинга в формулировку результатов проекта.