Станислав Соловьев - Кадровые технологии

• Название: Кадровые технологии
• Автор: Станислав Соловьев
• Жанр: Управление, подбор персонала

Книга «Кадровые технологии» Станислава Соловьева предназначена для читателей, чья деятельность связана с персоналом. Однако она эффективно может быть использована и психологами, поскольку содержит большое количество диагностических методик. Преподаватели вузов, практикующие кейс-обучение, найдут в книге множество профессиональных ситуаций, пригодных для анализа. Теоретический материал книги хорошо структурирован — для студентов-менеджеров это отличный готовый конспект. Язык книги не осложнен теоретическими концепциями и терминами, текст читается легко, поэтому содержание книги усваивается без особых трудностей любым контингентом читателей. Практики найдут здесь пошаговое руководство к действию в различных ситуациях. Книга рекомендуется всем, кто интересуется данными проблемами.

---

— Оценить возможности прямых конкурентов на столичном рынке труда и в регионах;

— Оценить свои возможности по мотивации и стимулированию IT специалистов для их перехода в нашу компанию;

— Рассчитать объем затрат для выполнения поставленной задачи (массовый наем может вызвать повышение уровня заработных плат IT специалистов на рынке труда).

2. Для достижения поставленной цели необходимо увеличить численность рекрутеров в HR службе компании.

— Численность рекрутеров в центральном офисе желательно увеличить до 10 человек;

— Сейчас нагрузка на каждого рекрутера достигает 20 вакансий в месяц, для сложных позиций IT специалистов это много;

— Команда рекрутеров из 4 человек за предыдущий год закрыла 150 вакансий (средняя производительность труда 3 специалиста на одного рекрутера в месяц);

— При сохранении существующей производительности труда команда рекрутеров из 10 человек закроет своими силами за год примерно 375 вакансий.

— Этого недостаточно, но дальнейшее увеличение численности рекрутеров приведет к падению производительности труда (при поиске они начнут дублировать друг друга);

— Большой командой рекрутеров не только трудно управлять, но и технически сложно организовать их работу в одном офисном помещении.

3. Усовершенствовать процесс найма IT специалистов на предприятии «GL», улучшить организацию труда всех его участников.

— Возложить общую ответственность за процесс найма IT специалистов на менеджеров проектов, именно они принимают решение о найме кандидатов на работу;

— HR служба в компании «GL» не может эффективно управлять этим процессом по той причине, что она не имеет для этого достаточных полномочий и квалифицированных специалистов (у большинства HR менеджеров гуманитарное образование);

— Такое решение поможет преодолеть пассивность менеджеров проектов, улучшит их взаимодействие с рекрутерами и заставит активно участвовать в решении сложной задачи по найму большого числа IT специалистов;

— Функцию поиска и подбора разделить, поиском занимаются рекрутеры, а подбором менеджеры проектов;

— Возложить все обязанности по оформлению маркетинг-резюме на каждого кандидата, которые направляются заказчикам, на одного сотрудника;

— Специализация позволит ему справляться с этой работой качественнее и быстрее, а освободившиеся рекрутеры, смогут больше времени уделять поиску специалистов.

4. Разделить функцию поиска между рекрутерами по ее направлениям и методам.

— Работа с высшими учебными заведениями (вербовка студентов, сбор информации из архивов о выпускниках, работа с преподавателями и т. д.);

— Работа с базой данных на IT специалистов, имеющейся в компании;

— Работа по поиску специалистов в сети Internet (реклама вакансий, просмотр резюме, поиск в социальных сетях, на профессиональных сайтах и т. д.);

— Реклама вакансий в СМИ (направленность на целевую аудиторию IT специалистов);

— Активный поиск методом построения коммуникационной сети, опрос сотрудников своей компании и других источников информации;

— Работа с центрами по обучению и повышению квалификации IT специалистов;

— Сбор информации о компаниях, где могут работать IT специалисты и применение методов прямого поиска;

— Покупка баз данных на IT специалистов у менеджеров рекрутинговых агентств и HR менеджеров IT компаний;

— За счет разделения направлений и методов поиска можно получить дополнительный прирост производительности труда.

5. Для повышения технической компетентности рекрутеров придать HR службе одного квалифицированного IT специалиста.

— Это улучшит оперативность и качество разработки легенд для прямого поиска;

— Поднимет оперативность и качество предварительной оценки IT специалистов;

— Повысит результативность переговоров с потенциальными кандидатами.

6. Улучшить эффективность работы рекрутеров компании «GL» можно при помощи их обучения современным технологиям активного поиска.

— Квалифицированные рекрутеры «прямым поиском» находят 30–40 % необходимых специалистов (в компании «GL» этот показатель значительно ниже);

— Для повышения квалификации рекрутеров компании «GL» необходимо разработать систему обучения;

— Обучение должно затронуть не только рекрутеров, но и руководителей структурных подразделений (менеджеров проектов).

7. Для формирования положительного имиджа компании на рынке труда необходимо организовать и провести несколько крупных PR акций.

— Это повысит привлекательность компании «GL» в глазах потенциальных кандидатов;

— Облегчит работу рекрутеров при вербовке необходимых специалистов;

— Отдельную программу желательно разработать для профильных ВУЗов.

9. Для поиска недостающей половины специалистов необходимо создать (или привлечь со стороны) разветвленную по регионам страны структуру рекрутеров.

— Рынок IT специалистов в столице имеет свои пределы, набирать необходимые кадры придется по всем регионам;

— Для решения поставленной задачи придется создавать филиалы компании «GL» в регионах, многие IT специалисты не согласятся переезжать для работы в столицу;

— Осуществлять из столицы поиск и подбор специалистов в других регионах не очень удобно и эффективно.

10. Для поиска IT специалистов в регионах можно использовать региональные агентства или ассоциацию рекрутинговых агентств.

— Положительным моментом этого варианта является возможность задействовать уже имеющиеся в регионах агентства и быстро наладить поиск IT специалистов;

— Основным недостатком этого варианта является не только высокая стоимость услуг рекрутинговых агентств, но и недостаточный уровень квалификации большинства их сотрудников (вакансии компании «GL» для них слишком сложные);

— По этим причинам делать основную ставку на региональные агентства при массовом найме IT персонала слишком рискованно;

— Нужен иной, более дешевый и эффективный вариант решения этой проблемы.

11. Альтернативным вариантом решения проблемы может стать создание региональных HR представительств компании «GL».

— При сдельной оплате труда рекрутеров, стоимость поиска одного специалиста будет примерно в 2,5–3 раза дешевле по сравнению с аналогичными услугами агентств;

— Стоимость работы за подбор одного IT специалиста может колебаться в зависимости от ее сложности в пределах 300-1500 долларов;

— Сдельная оплата труда позволит не ограничивать количество рекрутеров в регионе;

— Рекрутеры в регионе могут заниматься поиском IT специалистов без отрыва от своей основной работы;

— Для региональных рекрутеров не обязательно арендовать помещения, собеседование с соискателями можно проводить по телефону или в кафе;

— Квалифицированный рекрутер в регионе может работать значительно эффективнее, чем HR специалист из центрального офиса;

— Предложенный вариант содержит не только плюсы, но и свои минусы, для обучения региональных HR представителей, потребуются материальные и временные затраты;

— Но учитывая масштабность проекта, эти затраты перекрываются выгодами, которые сулит этот вариант поиска специалистов;

— С каждым региональным рекрутером компания «GL» подписывает контракт на время продолжительности проекта (обучение дешевле проводить в регионах);

— Дополнительной мотивацией для региональных рекрутеров станет возможность их приема на постоянную работу в открывающиеся филиалы;

— Работу региональных HR представителей координируют менеджеры из центрального офиса компании «GL».

12. Для повышения эффективности работы участников проекта необходимо разработать систему материального стимулирования.

— Внедрить сдельно-премиальную систему оплаты труда для тех рекрутеров, которые будут работать в региональных HR представительствах;

— Дополнительные бонусы выплачиваются участникам проекта за выполнение плана по найму персонала (в первую очередь менеджерам проектов и начальнику отдела рекрутинга);

— Премии надо предусмотреть для тех сотрудников компании, которые помогли найти необходимого компании IT специалиста;

— Необходимо выделить специальный фонд для материального поощрения внешних источников информации (за ценную информацию надо платить).

13. Для оперативного решения задач, связанных с расширением компании «GL» надо создать специальную административную группу.

— Сотрудники этой группы будут заниматься открытием филиалов в регионах;

— Подбирать помещения для офисов, оборудовать рабочие места;

— Размещать специалистов, прибывающих на работу из других регионов и т. д.

Примечание: весь комплекс перечисленных выше мероприятий позволил руководству компании «GL» успешно справиться с задачей по найму большого числа IT специалистов.