Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Предположим, вы стратег в компании, производящей электрические лампочки. Вы решили взяться за проблему улучшения продукта, ориентируясь исключительно на нужды потребителей, и в конечном счете пришли к гениальной идее создать вечную лампочку. Как вы думаете, обрадуется ваш работодатель стратегии, которая сделает его продукцию никому не нужной? Сомневаюсь. Или как Gillette или Wilkinson отнесутся к стратегии, которая уничтожила бы их рынок лезвий? Как может производитель колготок добиться стабильного процветания с продуктом, на котором не бывает затяжек или ползущих петель?

Я считаю, что в борьбе за лидерство на мировом рынке цветных телевизоров японские производители проигнорировали реалии своей структуры распределения внутри страны, что привело к трудностям. В своем рвении производить лучшие, более надежные продукты они создали цветные телевизоры, срок службы которых составляет в среднем семь лет — почти вдвое больше, чем у предыдущих моделей. На внутреннем рынке ведущие японские производители телевизоров — Matsushita, Hitachi и Toshiba — распространяют большую часть своей продукции через франшизные розничные точки. Поскольку резко упали потребность в ремонте и спрос, обусловленный необходимостью замены, эти розничные точки несли серьезные убытки.

И наоборот, японская стоматологическая индустрия, мудро осознав долгосрочные последствия новой технологии, отказалась от метода пластикового покрытия зубов, разработанного в Швейцарии и в настоящее время широко там используемого. Причина очевидна: такое покрытие, способное значительно замедлить разрушение зубов, неблагоприятно сказалось бы на занятости, а также на доходах японских дантистов и производителей стоматологических материалов.

Спелость, или своевременность, — второе ключевое соображение, которое должен принимать в расчет деловой стратег. Если для предлагаемой стратегии время еще не пришло, она фактически обречена на провал.

Примером преждевременной стратегии может служить выведение на рынок посудомоечных машин, предпринятое в Японии в 1970-е гг. И дело не только в том, что типичная японская кухня была слишком мала, чтобы установить в ней новую технику, но и в том, что среднестатистические японцы не были к ней готовы. Среди домохозяек, которые чрезвычайно гордились своими домашними обязанностями, преобладало отношение, что посудомоечные машины для лентяев и богатых бездельников. Сегодня, когда роль женщины в обществе значительно возросла, увеличилось число работающих женщин и расширилось строительство новых домов с просторными кухнями, пришло время посудомоечных машин.

В 1970-е гг. утилизаторы отходов для кухонных раковин тоже потерпели неудачу на японском рынке, но совсем по другой причине. В то время системы канализации в больших японских городах не могли справиться с дополнительной нагрузкой. Время этого продукта наступило в 1980-е гг.

Производители пневматических амортизаторов потерпели фиаско в середине 1960-х гг., когда предложили устанавливать свои амортизаторы на грузовых автомобилях, желая повторить свой успех с установкой таких амортизаторов на автобусах. Производители автобусов были ориентированы на пассажиров; производители грузовиков больше беспокоились об эффективной транспортировке грузов, чем об удобстве водителей.

Однако по моим наблюдениям большинство стратегий проваливается не потому, что они не созрели, а потому, что перезрели. Подумайте, сколько американских и европейских производителей лишились конкурентного преимущества на международных рынках, потому что упрямо сопротивлялись автоматизации и роботизации до тех пор, пока не стало слишком поздно. Наручные часы, автомобили и фотоаппараты — лишь несколько примеров, которые приходят на ум.

Производители текстовых процессоров, которые едва волочили ноги в разработке и выведении на рынок уникального рентабельного продукта, тоже могут обнаружить, что упустили момент. По моему мнению, персональный компьютер, в который можно легко и недорого интегрировать эту функцию, имеет все необходимое для того, чтобы узурпировать роль текстовых процессоров на внутреннем рынке и в нижнем эшелоне сегмента офисной автоматизации.

Проигрыватели видеодисков могут оказаться еще одним примером перезрелой стратегии внедрения продукта, потому что большинство японцев уже вложили деньги в видеомагнитофоны. В Японии почти 10% домашних хозяйств, составляющих большую долю рынка дорогой потребительской электроники, уже имеют видеомагнитофоны; следовательно, немногие из них будут первыми покупателями новой альтернативной технологии.

Ресурсы, последнее из «трех R», представляют собой настолько очевидный ограничивающий фактор, что непонятно, как их можно игнорировать или пренебрегать ими. Однако я знаю немало примеров, когда стратегии провалились исключительно из-за того, что их создатели не учитывали собственные ресурсные ограничения. Возьмем, к примеру, диверсификацию. Производители продуктов питания, пытающиеся заняться фармацевтикой, химические компании, пытающиеся производить продукты питания, и производители электронных компонентов, решающие заняться конечной сборкой, редко добиваются настоящего успеха. Главная причина чаще всего заключается в том, что эти компании не принимают в расчет такие ограничивающие факторы, как собственные корпоративные ресурсы и навыки.

В отличие от них Toyota совершила успешный грандиозный переход от ткацких станков к автомобилям, потому что производство автомобилей было изначально выделено в самостоятельную единицу, способную формировать собственные ресурсы и развивать собственные функциональные возможности. Но в то же время все попытки компании заняться бытовой техникой были неудачными. Причина вполне может быть в том, что Toyota, вместо того чтобы организовать подразделение бытовой техники как независимую единицу, предпочитает привлекать необходимые ресурсы из своего подразделения автомобилей. Этот подход не работает, потому что тип мышления и организация, ориентированные на массовое производство, не позволяют должным образом реагировать на нужды рынка бытовых электроприборов.

Невыразительная игра Suntory в пивном бизнесе — еще один пример недостаточной чувствительности к внутренним ресурсам. Несмотря на мощные инвестиции и разветвленную сеть сбыта, Suntory не смогла пошатнуть лидирующие позиции Kirin на японском рынке пива, опираясь на свой основной имидж производителя виски. Как у типичного производителя виски, все функции Suntory ориентированы на длительный срок и, таким образом, не приспособлены для экономики распространения пива (например, множество оптовых баз и относительно небольшой радиус доставки) или для удовлетворения покупательских предпочтений и привычек потребителей пива.

Можно вспомнить трудности британской фирмы EMI, которая разработала и запустила в производство первый рентгеновский компьютерный томограф, не имея ресурсов, чтобы финансировать дополнительные исследования и разработки и активно продвигать на рынке свой продукт. Неопытный разработчик вскоре был вытеснен монстрами Siemens, GE и Phillips, которые привлекли свои мощные ресурсы в области НИОКР и быстро расширили первоначальную концепцию компьютерной томографии на другие виды излучений, включая ультразвуковое обследование и ядерный магнитный резонанс.

Еще один пример: компании из разных отраслей не стесняются в средствах, пытаясь захватить долю на расцветающем японском рынке офисной автоматизации. Среди новых игроков есть производители оборудования общего назначения, производители потребительской электроники, телекоммуникационные компании и производители полупроводников. Я считаю, что их рост в индустрии офисной автоматизации будет весьма ограничен, пока они не перестанут ориентироваться исключительно на «железо» и не примут во внимание наиболее важный ресурс, которого им пока не хватает: разработчиков программного обеспечения. Чтобы завоевать 1% японского рынка миникомпьютеров, компании требуется 150 инженеров.

УСЛОВИЯ ТВОРЧЕСКОЙ ИНТУИЦИИ

Чувствительность к «трем R» — это необходимая предпосылка для творческой интуиции, но сама по себе она не высечет искру творческого вдохновения. Для этого требуется еще что-то. Разумеется, не существует абсолютно надежного способа превратить любого человека в суперстратега, но кое-что можно делать сознательно, чтобы развить в себе способность к творчеству. Я считаю, что очень важно совершенствовать три взаимосвязанных элемента: первоначальный заряд, направленную антенну и устойчивость к внешним помехам.

Назовите это, как хотите — видение, фокус, но первоначальный заряд должен быть. Это главная движущая сила интуитивного творчества. Мы видели, как Yamaha, когда-то производитель мебели, трансформировалась в сильнейшего игрока индустрии развлечений именно благодаря такому видению, родившемуся из желания одного человека обогатить и разнообразить жизнь ориентированных на работу японцев. Из этого видения он создал новую суть и новую движущую силу для Yamaha.