Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Вероятно, это трудно осознать неяпонцу, но это становится более понятным после близкого знакомства с нашей системой образования. И снова я хочу повторить, что дело здесь не в характере японцев. В Японии детей дошкольного возраста балуют, как никаких других детей в мире. Потом их учат вести себя так, чтобы способствовать благосостоянию общества, учат жить в гармонии с другими и учат работать, чтобы не умереть с голоду. Воспитание начинается в таком раннем возрасте, а указанные ценности прививаются столь повсеместно, что легко упустить из виду, что трудовая этика является прямым результатом воспитания.

Многие развивающиеся страны страдают от недостатка трудовой этики и, как следствие, от проблем, связанных с частой сменой места работы квалифицированными работниками. Неудивительно, что их рабочая сила ведет себя по-западному, а не по-японски — ведь большинство этих стран скопировали свои системы образования у колониальных хозяев. Таким образом, образование можно считать главной причиной различий в социальном и трудовом поведении японцев и их азиатских соседей.

Далеко не случайно, что высшая система ценностей в Японии активно поддерживается двумя на первый взгляд далекими друг от друга министерствами — Министерством образования и Министерством внешней торговли и промышленности. Со времен Второй мировой войны существует негласный национальный консенсус, что источник жизненной силы для Японии — торговля, основанная на добавленной стоимости. Вот почему наше правительство, хотя и самое небольшое среди стран — членов ОЭСР, всегда играло мудрую роль помощника и наставника, помогая нации достигать ее главной цели: добиться экономического процветания без наращивания военной мощи.

Эта мудрая роль государства-помощника была очевидна с самого начала. В начале 1950-х гг., например, Министерство внешней торговли и промышленности поощряло активные инвестиции в сталелитейную промышленность под девизом «Сталь — это нация». То, что оно делало с точки зрения субсидий, было ничтожно мало, но благодаря открытой поддержке одной из компаний (Kawasaki), которая претворяла в жизнь очень смелую стратегию роста, министерство подтолкнуло целую отрасль с энтузиазмом присоединиться к инвестиционной игре «я тоже». В результате Япония научилась производить высококачественную сталь дешевле всех в мире. А эта конкурентоспособная сталь, в свою очередь, позволила ей завоевать лидирующие позиции в судостроении (50% мирового производства), автомобилестроении (30%) и многих других ориентированных на экспорт отраслях — бытовая техника, станки, стальные конструкции и средства производства.

Сегодня Министерство внешней торговли и промышленности считает, что времена господства стали подходят к концу, и делает ставку на сверхбольшие интегральные схемы (СБИС) как движущую силу новой индустриальной эры. Министерство называет СБИС «рисом индустрии», подразумевая, что отныне СБИС станут такой же основной, повседневной «едой» для всех отраслей, как рис для японцев. Такая открытая поддержка вызывает доверие у компаний, работающих в сфере информационных технологий, и побуждает их присоединиться к массовой гонке за разработку СБИС. Многие иностранцы негативно относятся к подобным «субсидиям» японского правительства и ворчат по поводу Japan, Inc., или недобросовестной конкуренции. Правда состоит в том, что государство вложило всего 130 млн из 320 млн долл., необходимых для реализации четырехлетнего проекта. Другие страны могут потратить в десять раз больше на финансирование исследований и разработок в области микроэлектроники только в оборонной и космической отраслях.

Если не считать этих незначительных инвестиций, Министерство внешней торговли и промышленности ограничивается открытой поддержкой наиболее важных программ, главным образом связанных с разработкой альтернативных технологий производства СБИС. В 1976 г. пять компаний — Hitachi, Fujitsu, Mitsubishi, NEC и Toshiba — создали специальную группу, чтобы объединить свои усилия в этой области. В 1980 г. группа была распущена, но эти компании, работающие в условиях очень жесткой конкуренции, продолжают серьезно инвестировать в СБИС. Например, только NEC в производство БИС вкладывала почти 150 млн долл. в год. Ни одна из пяти компаний не позволила себе отказаться от использования плодов этих четырех лет совместных усилий.

Уже сегодня продукты, которые в полной мере отражают мастерство японцев в области микроэлектроники — электронные кассовые аппараты, ручные калькуляторы, цифровые и аналоговые кварцевые часы, автомобили, оборудованные микропроцессорами, микроволновые печи и т.д., — стали главными козырями японского экспорта. А это значит, что благодаря японским производителям СБИС, в том числе в виде компьютерной памяти или микропроцессоров, продолжается триумфальное шествие японской промышленности на международном рынке.

И вновь политика MITI в отношении СБИС очень похожа на политику в отношении стали: стимулировать развитие отрасли, критически важной для выживания нации, вынужденной жить за счет продажи добавленной стоимости. Собственный финансовый вклад министерства в это многомиллионное начинание — капля в море. Что интересно, а в глазах американцев, возможно, даже и странно, так это огромное доверие к государству со стороны промышленности. Когда министерство публикует долгосрочный план, официальное заявление или что-то в этом роде, компании изучают этот документ очень серьезно, и принимая во внимание высококонкурентную природу японской экономики тут же начинают действовать, чтобы опередить конкурентов.

В разговоре с высокопоставленным чиновником министерства промышленности одной европейской страны я высказал предложение, что, возможно, его министерству нужно изучить опыт MITI с публикацией «белых книг» как способ косвенно руководить перераспределением ресурсов в промышленности. Чиновник уныло ответил: «Бесполезно. Нам не доверяют; наша промышленность будет смеяться над нами. Более того, министерство торговли будет всячески нам противодействовать». Только тогда я осознал, насколько удачной была идея японцев объединить в одном министерстве внешнюю торговлю и промышленность. Здесь мы в очередной раз видим отражение твердой убежденности японцев в том, что международная торговля должна быть национальным образом жизни.

ПОМЕНЯТЬ ПОЛЕ СРАЖЕНИЯ

Понимание того, что Япония — бедная природными ресурсами страна, поздно вышедшая на индустриальную сцену, оказывает большое влияние на японские корпоративные стратегии. Технология, маркетинг и капитал — со всем этим в Японии обращаются иначе, чем на Западе. Рассмотрим каждый из этих ресурсов и их влияние на корпоративную стратегию «в японском стиле».

Технология. До Второй мировой войны японское правительство весьма либерально относилось к иностранному капиталу в японских компаниях. Вот некоторые данные: до 1945 г. немецкая промышленная группа Siemens владела 30% акций Fuji Electric; в 1910 г. американской корпорации General Electric принадлежало 50% акций Shibaura (Toshiba), в 1923 г. Westinghouse владела 10% акций Mitsubishi Electric, в 1917 г. B.F.Goodrich принадлежало 45% акций Yokohama Rubber, а в 1899 г. Western Electric владела 54% акций Nippon Electric (NEC). После войны, когда большинство этих предприятий были полностью разрушены, государство ввело жесткие ограничения на долю иностранного капитала в ключевых японских компаниях. Такая ситуация сохранялась почти до середины 1970-х гг., когда были смягчены законы, регулирующие участие иностранного капитала в японских корпорациях. На протяжении 30 лет японские компании активно заимствовали технологии у западных компаний через лицензионные договоры, поэтому технология не стала препятствием для их роста. Именно в этот период японцев называли «подражателями». Это одна сторона.

Другая сторона — японцы так бережно относятся к имеющимся ресурсам, что сознательно не начинают сразу все виды деятельности, необходимые для создания и выведения продукта на рынок. Например, многие японские компании заимствовали базовую технологию или конструкцию на Западе, а сами работали над такими функциями, как технология производства, обеспечение качества и повышение производительности, чтобы зарабатывать прибыль и инвестировать ее в импортные технологии и расширение производственных мощностей. В итоге они сравнялись со своими лицензедателями в технологии. Сегодня многие компании в таких отраслях, как микроэлектроника, металлургия, производство аудио- и видеоаппаратуры, определяют современный уровень техники, а наиболее прогрессивные даже оказывают техническую помощь западным коллегам.

Безусловно, привычка экономить ресурсы сослужила Японии хорошую службу. Японская промышленность определенно не была бы там, где она находится сегодня, если бы компании пытались одновременно развивать свои маркетинговые, технологические и финансовые возможности. Они не смогли бы конкурировать с западными гигантами, у них не было бы возможности вырваться из порочного круга недостаточных инвестиций, неконкурентоспособных товаров, низкой рентабельности и нехватки капитала. Они никогда бы не стали конкурентоспособными в сфере высоких технологий, где дешевая рабочая сила перестала быть решающим фактором. Поэтому не надо удивляться, что некоторые известные японские компании заключают контракты на поставку комплектующих и даже готовых изделий для продажи под торговыми марками западных конкурентов. Просто эти компании ставят долгосрочный успех выше краткосрочной гордости и удовлетворения собственного эго от продажи товаров исключительно под своими торговыми марками.