Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Такой акцент на реальном опыте лежит в основе прагматизма и долгосрочной ориентации японских руководителей, в противоположность краткосрочной, аналитической ментальности западных. Их сила проистекает из понимания ситуации во внешнем мире (среди потребителей и конкурентов), а также в их собственных цехах, лабораториях и т.д.

Мне кажется, что многие западные компании в действительности страдают от избытка стратегического планирования. На Западе, и особенно в США, уму придается слишком большое значение. Это можно назвать «синдромом Макнамара» или «комплексом фон Брауна». Принято считать, что, поскольку некоторые люди умнее других, долг умных людей говорить менее одаренным — посредством скрупулезного планирования или подробнейших должностных инструкций, — что они должны делать. «Умные» люди, обычно выпускники юридических или экономических факультетов, начинают корпоративную жизнь с такого уровня зарплаты, на который вряд ли могут надеяться большинство менеджеров среднего звена. Сравните, например, зарплату сегодняшнего выпускника экономического факультета с зарплатой уходящего на пенсию синего воротничка или даже руководителя низшего звена.

В Японии, где зарплата традиционно зависит от трудового стажа, недавний выпускник университета зарабатывает — несмотря на свои «мозги» — не больше, чем опытный рабочий со средним образованием. Западному обществу каким-то образом удается обеспечить равноправие при трудоустройстве, без дискриминации по половому или расовому признаку, но мне кажется, что большее равноправие в обучении и продвижении по службе, без оглядки на образование и интеллект, было бы для компаний очень полезно.

По моим наблюдениям, многие проблемы западных корпораций связаны не со стратегией, а с исполнением. Разделение мыслителей и исполнителей вполне может быть той самой первопричиной, что лежит в основе порочного круга снижения производительности и потери конкурентоспособности на мировых рынках, в который попала американская промышленность. Мне довелось работать с топ-менеджером компании—голубой фишки, пришедшим в компанию извне, как и многие другие. Он всегда очень охотно рассказывал мне о политике ценообразования и анализе затрат, но его энтузиазм заметно угасал, стоило мне заговорить о плохой производственной технологии и плохих методах закупки, т.е. подлинных причинах низкой рентабельности его компании. Более того, этот топ-менеджер совершенно не умел общаться со своими рядовыми сотрудниками. Простые прямолинейные люди из производственных цехов не понимали его замысловатой терминологии — DCF, ROI, EPS, гибкость ценообразования и т. д. Они вели себя так, будто на самом деле решили, что они низшие по сравнению с элитой, поэтому им лучше выполнять чужие приказы, а в отсутствие приказов придерживаться должностных инструкций.

Как разительный контраст, японские топ-менеджеры, которые сами начинали «там, где шины соприкасаются с дорогой», никогда не устают напоминать своим сотрудникам, что именно они, кто работает на передовой, знают дело лучше других, и что инновации и улучшения должны исходить из гемба (оттуда, где разворачиваются основные события). [Гемба в переводе с японского означает «острие меча». — Прим. пер.]

Неудивительно, что в таких успешных компаниях, как Toyota, Matsushita и Hitachi, именно в гемба рождаются многие лучшие идеи. Когда японцы говорят, что организация — это люди, они говорят это серьезно. Они понимают, что многие проблемы, с которыми сталкивается современная корпорация, выходят за пределы бюрократической организации или бумажного планирования. Только активные и бдительные члены организации, которые работают как единая команда, могут успешно выявлять и решать такие проблемы.

ГОСУДАРСТВО КАК ПОМОЩНИК, А НЕ ДИКТАТОР

Немногие аналитики осознают, какую важную роль играет в Японии начальная школа. В возрасте с 6 до 12 лет мои учителя постоянно вбивали мне в голову мысль о том, что Япония — это островная страна, не имеющая природных ресурсов, с покрытой горами территорией, всего 10% которой пригодно для земледелия (меньше, чем штат Калифорния) и которой, несмотря на это, нужно кормить население в 100 млн человек. Единственный выход для Японии, постоянно напоминают ученикам, — импортировать сырье, добавлять к нему стоимость и экспортировать готовую продукцию, поскольку только так можно заработать деньги на покупку еды за границей. Иначе все умрут с голоду.

Такое культурное воспитание — главный источник японского «трудоголизма». Люди не боятся работы, потому что, если они перестанут работать, перестанет существовать их страна. Если они не будут экспортировать, им нечего будет есть. В каком-то смысле это похоже на менталитет робота, гипнотическое внушение, навечно имплантированное в сознание японцев. Некоторые говорят, что раз Япония теперь богата, она может начать вести себя как большая страна. Но столетняя психология нации так быстро не меняется. Японцы по-прежнему уверены, что, если ослабнет трудовая этика, страну ждет гибель.

Сто миллионов человек искренне преданных работе — это грандиозный триумф японской системы образования. Хотя это не сформулировано в виде официальной политики, японское правительство делает все возможное, чтобы воспитать нацию с общей системой ценностей. Эта система ценностей разделяется всеми министерствами, от Министерства образования до Министерства внешней торговли и промышленности (MITI). Я бы предпочел, чтобы детей в детском саду учили считать и читать, но детсадовская программа делает акцент на том, чтобы научить их работать и играть с другими детьми. Нужно сказать, что меня воспитывали точно так же. Как только я хотел заняться чем-то своим, мне всегда напоминали, что ноготь, который стоит торчком, обрезают.

Поскольку японская система образования придает особое значение гармонии в коллективе, она не одобряет героев и выскочек. Ни одному гению не позволяется перепрыгивать через классы или продвигаться вперед быстрее других. Одаренных детей учат использовать свои умственные способности, чтобы сглаживать межличностные отношения и помогать своим менее способным одноклассникам. А именно такого рода талант требуется сегодня для того, чтобы стать успешным корпоративным лидером. Без такого воспитания и образования главные составляющие японской системы управления — кружки качества, ящики для предложений, продвижение по службе на основе стажа и многое другое — не работали бы так, как они работают.

Западное воспитание, напротив, делает акцент на индивидуализме. На Западе людей учат отстаивать свою точку зрения и бескомпромиссно защищать свои права. Редко кто думает о том, как сказываются подобные ценности на социальной гармонии и сотрудничестве в перенаселенном, урбанистическом индустриальном обществе. Стоит ли удивляться, что такие индивидуалисты, работая в крупной компании, подчас проявляют огорчительное отсутствие заботы о благополучии этой компании? Во всяком случае западным корпорациям, которые захотят скопировать японскую систему управления, необходимо помнить об этом фундаментальном различии культур и воспитания.

Японское правительство сформулировало такую образовательную политику целенаправленно, с тайным умыслом поддержать свою дальновидную стратегию промышленного развития. Вероятно, нет. Скорее, это продукт истории. До Второй мировой войны то же понимание — Япония является маленькой страной без ресурсов — привело к совершенно другому выводу: «Страна должна расширяться». Теперь, когда история показала, что такое решение проблемы не работает, люди пришли к выводу: «Мы должны работать упорнее, чем любая другая нация».

Несомненно, это гораздо более конструктивный настрой, чем экспансионистская доктрина 1930-х гг. Однако и сегодня японцы, сталкиваясь с давлением со стороны встревоженного их экономическими успехами Запада, начинают мыслить в терминах торговой войны. Они считают, что Запад пытается давить на Японию, как в 1930-е гг., когда в Лондоне проводились морские конференции и когда США поддержали Великобританию в требовании установить соотношение по тяжелым крейсерам 6 к 10 не в пользу Японии.

И это неудивительно. Если для западных стран торговля — лишь один из путей, то для послевоенной Японии это был единственный путь. Благодаря, главным образом, конституции, которая запрещает иметь вооруженные силы, вся энергия гипердинамичной нации была направлена на восстановление экономики и торговли. Чувствуя, что сегодня с таким трудом завоеванная торговля находится под угрозой, Япония ощущает напряжение, похожее на то, какое предшествовало военной конфронтации.

Вероятно, это трудно осознать неяпонцу, но это становится более понятным после близкого знакомства с нашей системой образования. И снова я хочу повторить, что дело здесь не в характере японцев. В Японии детей дошкольного возраста балуют, как никаких других детей в мире. Потом их учат вести себя так, чтобы способствовать благосостоянию общества, учат жить в гармонии с другими и учат работать, чтобы не умереть с голоду. Воспитание начинается в таком раннем возрасте, а указанные ценности прививаются столь повсеместно, что легко упустить из виду, что трудовая этика является прямым результатом воспитания.