Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Если остальные условия равны, функция с более низкими затратами может стать источником прибыли, если цена продукта равна цене конкурентов. Если разница в себестоимости отражается на цене, ее можно использовать как средство увеличения рыночной доли.

ГЛАВА 11

Стратегии, нацеленные на конкурентов

Как мы видели, чтобы быть экономически конкурентоспособной, компания может снизить себестоимость. Но это лишь один из подходов к разработке деловой стратегии. В действительности требуется правильный компромисс между затратами на функцию и степенью превосходства над конкурентами в выполнении данной функции.

Построение стратегий, нацеленных на конкурентов, требует поиска любых возможных источников дифференциации во всех корпоративных функциях, начиная с закупки, проектирования и разработки, заканчивая продажами и обслуживанием. Следует помнить о главном — любое найденное различие между вами и вашими конкурентами должно быть соотнесено с одним, двумя или всеми элементами, которые определяют прибыль: цена, объем и издержки. Например, если благодаря лучшей конструкции продукта можно назначить более высокую цену, то можно заработать больше прибыли, чем конкуренты.

Даже если цена и себестоимость единицы продукции у вас точно такие же, как у конкурентов, вы можете завладеть большей долей рынка, если у вас больше розничных точек. На рис. 11.1 представлен удобный инструмент («анализ каналов потерь») для систематического поиска возможных различий между вами и вашими конкурентами. Ясно, что каждое различие не в вашу пользу может в итоге привести к потере какой-то доли рынка.

Например, компания может терять некоторые сегменты потребителей потому, что не предлагает им нужный продукт или модель. Первое, что приходит в голову: расширить номенклатуру продукции. Это может оказаться действенным, а может и не оказаться, в зависимости от того, насколько компетентен ваш инженерно-технический персонал и насколько гибки ваши производственные мощности и люди, чтобы приспособиться к более широкому ассортименту продукции без снижения экономической конкурентоспособности.

Рис. 11.1. Возможные источники конкурентной дифференциации

Каналом потерь может быть невнимание ваших продавцов к потребителям или имидж продукта. Возможно, реклама конкурента оказалась такой эффективной, что потребители во что бы то ни стало стараются купить его продукт. Или это может быть обусловлено математически: если у конкурента товаропроводящая сеть плотнее, он, естественно, сможет привлечь больше покупателей.

Чтобы увеличить свою долю на рынке, компания должна устранить каналы потерь. Самый быстрый способ сделать это — расширить охват рынка, увеличив штат продавцов или количество торговых точек, но он, как правило, очень затратный. Прежде чем действовать в этом направлении, нужно убедиться, что коэффициент успеха (отношение количества успешных продаж к общему числу потребителей, за которых идет конкуренция) достаточно высокий, чтобы оправдать инвестиции. Если этот коэффициент недостаточно высокий, то дополнительный охват рынка может привести к очень скромному увеличению рыночной доли, и инвестиции не окупятся.

Теперь посмотрим, как различия между вашей компанией и конкурентами — в продуктах и услугах, воспринимаемых потребителями, в структуре затрат или в функциональной компетентности — могут влиять на общие результаты вашей деятельности. Рассмотрим несколько примеров стратегий, нацеленных на конкурентов.

СИЛА ИМИДЖА

Рассмотрим случай компании Sony. Долгое время Sony имела в США репутацию производителя, гарантирующего превосходное качество, что позволяло ей продавать свои цветные телевизоры гораздо дороже, чем конкуренты. Но в Японии у нее такого имиджа не было, поэтому продукты Sony продавались по цене наравне с продуктами Matsushita (Panasonic) и других компаний. Почти такая же ситуация сложилась и с автомобилями Honda (Civic, Accord и Prelude). Дело в том, что и Sony, и Honda больше инвестировали в связи с общественностью и в продвижение товара и управляли этими функциями гораздо внимательнее, чем их конкуренты. Проистекающее различие в имидже отражалось на цене, что позволяло обеим компаниям продавать свои продукты на 5-10% дороже, чем их конкуренты, при одинаковых характеристиках.

В Японии продукция компании Max Factor считается гораздо более качественной, чем продукция ее крупных американских конкурентов, просто потому, что Max Factor придает большое значение управлению своими маркетинговыми функциями, особенно продвижением и распределением. Компании Yamaha и Nikon также реализуют стратегии, построенные на имидже превосходного качества. Nikon, однако, слишком долго почивала на лаврах своего имиджа и была выведена из равновесия, когда Olympus представила на рынке свой маленький и легкий однообъективный зеркальный фотоаппарат Canon — электронную установку экспозиции, a Konica — автоматическую зарядку, перемотку пленки и фокусировку. Во всех этих случаях конкуренты Nikon переместили поле конкурентной борьбы с имиджа на технологию.

Когда характеристики продукта и способ распространения дифференцировать очень трудно, имидж может быть единственным источником положительной дифференциации. Но, как напоминают нам швейцарские производители часов, стратегия, построенная на имидже, может быть рискованной и требует постоянного контроля. Более того, из-за различий в культуре и структуре средств массовой информации имидж не всегда способен пересечь национальные границы.

В главе 4 мы говорили о том, что доля рынка компании Sakura уменьшалась, а, соответственно, росла доля компании Fuji только потому, что название первой «цветок вишни» ассоциировалось с нежной, немного расплывчатой розоватой картинкой, а название второй — с зелеными деревьями, голубым небом и сверкающей снежной шапкой священной горы Фудзияма. Интересно, что Fuji даже выбрала зеленый цвет для своих коробочек (у Sakura — красный), сознательно делая акцент на своем «свежем зеленом» имидже. Хотя «слепое» тестирование не выявило никаких различий, люди почему-то считали, что фотографии Sakura имеют красноватый оттенок.

Когда компания завязана на такого рода имидже, изменить его бывает очень трудно, не сменив одновременно название бренда и фирменный стиль, а это, как правило, означает начать все с нуля. Но сохранение существующего имиджа приводит к порочному кругу: постепенное уменьшение рыночной доли ведет к ухудшению имиджа среди потребителей, что ведет к дальнейшей потере рыночной доли и т. д. Тем не менее в некоторых случаях производитель решает сохранить имидж, от которого он предпочел бы избавиться. Компания Exxon по-прежнему именует себя в Японии как «Esso» по той причине, что звук «ксо» в японском языке эквивалентен английскому слову, которое не принято употреблять в благовоспитанном обществе даже сегодня.

ЭКСПЛУАТАЦИЯ ВИДИМЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Но компании предпочитают сражаться, используя свои реальные функциональные преимущества. Это видно на примере компании Toyota. Понимая, что сервисная сеть — это критический фактор для покупателей автопогрузчиков, Toyota решила сделать его своим главным козырем. Это было важным стратегическим решением, поскольку оно влекло за собой высокие постоянные затраты, настолько высокие, что главным конкурентам компании оказалось не по карману повторить ее ход. Сегодня компания Toyota имеет широчайшую сеть обслуживания автопогрузчиков и утверждает, что ее техническая бригада может прибыть практически в любую точку Японии в течение двух часов. В результате, несмотря на свой вполне обычный продукт и стандартные схемы ценообразования, доля компании Toyota в этой жадной до сервиса отрасли продолжает расти.

Отношения с клиентами могут стать хорошим источником дифференциации. Многие японские чиновники, которые уходят на пенсию в 55 лет, не прочь сделать вторую карьеру. Общеизвестно, что компания, которая предоставляет приемлемые должности с разумной гарантией занятости для ушедших в отставку высокопоставленных чинов, получает особые привилегии на открытых торгах, начиная от раннего доступа к информации по заявкам, заканчивая влиянием на принимающих решение чиновников, умело пользуясь тем, что когда-то ее сотрудник занимал высокий пост в этой структуре. Впрочем, число военных высокого ранга, уходящих в отставку на высшие руководящие посты на предприятиях оборонной промышленности США, говорит о том, что это наблюдается не только в Японии.

Многие японские производители автомобилей в полной мере используют свои отношения с семьями сотрудников, их родственниками и друзьями, а также свою рыночную власть над продавцами комплектующих и субподрядчиками. Естественно, в этой области крупные компании имеют преимущество перед мелкими, что объясняет, почему «Большая Тройка» — Toyota, Nissan и Mitsubishi — придает столь большое значение продаже продукции «своим людям».