Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

решат изменить статус-кво. Следовательно, главной заботой компании должны быть интересы ее потребителей, а не акционеров и других заинтересованных сторон. В конце концов компания, которая искренне заинтересована в своих потребителях, сама будет интересна инвесторам.

В условиях свободной, конкурентной экономики устойчивое благосостояние компании невозможно, если ее внимание отвлекается от основной миссии бизнеса — обслуживания потребителей. И наоборот, если компания последовательно преуспевает в обслуживании своих потребителей и делает это более эффективно, чем конкуренты, стабильная прибыль ей будет гарантирована.

Слишком многие компании сегодня упускают это из виду, вплоть до того, что забывают, каким бизнесом они занимаются. Подобно холдингам «дзай-бацу», существовавшим в Японии в довоенный период, они без разбора входят в любой бизнес и затем управляют им точно так же. Немногим таким компаниям удается построить прибыльный бизнес и удержаться надолго в рядах лидеров.

ГЛАВА 10

Стратегии, нацеленные на корпорации

В отличие от стратегий, нацеленных на потребителя, которые мы рассмотрели, стратегии, нацеленные на корпорации, являются функциональными. Их цель — максимально увеличить силу компании по сравнению с конкурентами в ключевых для успеха в этой отрасли функциональных областях.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ФУНКЦИЙ

После того как компания проанализирует и поймет запросы и цели своих потребителей, ее стратегия должна быть нацелена на их удовлетворение наиболее эффективным способом. Но стратегии претворяются в жизнь не в вакууме. В скором времени конкуренты увидят, что делает компания, и последуют за ней. Если это произойдет, единственный способ для компании выстоять в прямой конкуренции и при этом заработать прибыль — быть более сильной в одной или нескольких ключевых функциях. Эти ключевые функции зависят не только от отрасли, но и от стратегической цели (рыночная доля или прибыль). В главе 3 мы говорили о том, что рентабельность уранодобывающей компании в значительной степени определяется источником сырья. Поскольку цена на желтый кек во всем мире одинакова, доступ к богатым месторождениям руды может дать компании важное преимущество в затратах на добычу и рафинирование, которое сводит на нет любые различия в других стратегиях.

На рынке стандартных комплектующих (выключатели, таймеры и реле) рыночная доля и рентабельность в значительной степени зависят от номенклатуры продукции. Инженер, который разрабатывает схему, обычно ищет самый толстый каталог с самым широким выбором комплектующих изделий. Следовательно, в этой отрасли производитель с богатым ассортиментом может забрать долю рынка у конкурентов даже при относительно небольшом штате продавцов. Такое двойное преимущество перед компаниями, у которых ассортимент меньше и потому ниже эффективность продаж, объясняет, почему в этом бизнесе рентабельность компаний различается. Конечно, более слабой компании можно посоветовать увеличить свой штат продавцов, но, учитывая ее небольшой объем продаж и высокие постоянные затраты, это может стать серьезным ударом по прибыли. Таким образом, ключевыми функциями в этом бизнесе будут разработка и проектирование продукции, а также производство. Компания должна разрабатывать множество разнообразных линий продуктов с меньшим количеством людей, чем ее конкуренты, и/или иметь превосходную планировку заводов и высококвалифицированную рабочую силу, чтобы производить продукцию разных видов и размеров, не увеличивая пропорционально свои постоянные затраты. Таковы базовые требования для успешной конкуренции в отрасли, где ключевым фактором успеха является широкая номенклатура продукции.

Поддержание превосходства в ключевых функциях — это залог стабильно высоких прибылей и высокой рыночной доли. Компания, которая тщательно изучает своих потребителей и конкурентов, но не может усилить наиболее важные для успеха в этой отрасли функции, похожа на армию с сильным штабом, но слабыми войсками.

ИЗБИРАТЕЛЬНОСТЬ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД

Чтобы одержать победу, компании не нужно лидировать во всех функциях — от добычи сырья до обслуживания. Если она сможет создать решающее превосходство в одной ключевой функции, то сможет превзойти конкурентов и в остальных функциях, которые в настоящее время находятся не в лучшем состоянии. К сожалению, этот процесс не работает в обратном направлении. Руководитель, который вкладывает деньги в улучшение всех функций одновременно, может добиться желаемого операционного улучшения, но его компания все равно проиграет, потому что в ключевой функции она будет работать хуже, чем конкуренты.

Секрет успеха многих японских компаний состоит в их последовательном подходе к повышению своей функциональной компетентности (рис. 10.1). В 1950-х и начале 1960-х гг. многие компании осуществляли серьезные инвестиции в машиностроение, в том числе привлекая талантливых людей. Технология производства и низкие на тот момент затраты на рабочую силу составляли главный источник их силы. На этом этапе инвестиции в исследования и разработку, а также заграничный маркетинг были незначительными — в этих сферах компании опирались на импортные технологии и торговые компании соответственно. Затем они переместили свой акцент на контроль качества и разработку новых продуктов. Сегодня они активно занимаются фундаментальными исследованиями и прямым маркетингом. На каждом

этапе компании были способны зарабатывать деньги и реинвестировать их в усиление позиций в других функциональных областях.

В некоторых отраслях ключевые функции чрезвычайно динамичны. Например, условием выживания в полупроводниковой промышленности является способность быстро переключаться с одной функциональной области на другую. Постоянные капиталовложения в НИОКР, технологию производства, повышение производительности и контроль качества — слишком дорогостоящий подход. Необходимо усиливать не каждую функцию как таковую, а пособность компании перемещать ресурсы — финансы и персонал — в нужную функциональную область в соответствии с изменением ключевых функций в течение жизненного цикла данного продукта. На рис. 10.2 этот процесс проиллюстрирован на примере конкретной модели интегральной схемы одного японского производителя.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Функциональные стратегии не следует путать с операционными улучшениями. Последние нацелены на то, чтобы «делать лучше», и основаны на идее, что сокращение издержек — это всегда хорошо (в любом ключевом центре издержек, невзирая на стратегические последствия). В отличие от них, функциональные стратегии требуют досконального понимания потребителей (их запросов и целей, а также географического и демографического распределения) и конкурентов (их поведения и относительно сильных и слабых сторон).

Стратегические акценты

• Анализ рынка

• Технология производства

• Юго-Восточная Азия

(в порядке опыта США)

• Торговые фирмы

Примеры продукции

• Компьютеры Газовые турбины Компрессоры

Строительное оборудование Большие интегральные схемы Цветная фотопленка

Базовая стратегия: захватить средний и верхний эшелоны

Стратегические акценты

• Эффекты масштаба

• Мировой рынок

• Имидж, ориентированный на «высокое качество»

• Производство оригинального оборудования или собственные бренды

Примеры продукции

Турбины/генераторы Копировальные аппараты Пианино Автомобили

Телекоммуникационное оборудование

Стратегические акценты Примеры продукции

Базовая стратегия: «завоевать мир»

• Мировые бренды • Фотоаппараты (более двух компаний) • Стереоаппаратура

• Неценовая конкуренция • Магнитофоны

• Производство за рубежом • Карманные калькуляторы

• Непрерывная инновация • Мотоциклы (продление жизненного цикла) • Наручные часы

• Сталь

После прохождения пика (переключение на новые промышленные страны)

• Радио • Судостроение

• Телевизоры • Фанера

• Текстиль

Создание новых рынков

• Большие интегральные схемы

• Видеомагнитофоны

Рис. 10.2. Перемещение персонала по мере изменения ключевых функций на протяжении жизненного цикла продукта