Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

С сильным профессиональным начальником отдела продаж может сработаться только сильный и уверенный в себе руководитель. Сомневающийся и слабый, чувствуя чужое превосходство, будет воспринимать любое замечание или предложение, как попытку ущемить собственное самолюбие

Следующее качество, которое формирует классного комерца — это жажда свершений. Этот человек должен «бить копытом землю», то есть хотеть денег, поступков, славы. Когда руководитель «деньгоприносящего» отдела мыслит категориями десятков тысяч долларов своего персонального дохода, он способен принести компании сотни тысяч долларов. Если же у человека мало амбиций и мечтает он о спокойной жизни, то больше сотни баксов подразделению не «поднять». Поэтому, если лидер планирует развивать бизнес, то лучший способ для этого: взять на работу амбициозного коммерца, не находящегося на пике своих возможностей. Практика показала: успешные и уставшие требуют больше денег и стремятся меньше работать.

Поэтому, выбирая специалиста на позицию комерца, стоит учитывать его внутреннюю мотивацию.

Существуют три базовых мотива поведения: стремление к хорошим отношениям, к власти и достижениям. Соответственно каждому можно выделить людей:

● власти (власть — это территория, на которой человек имеет право управлять);

● успеха (успех — это достижение, т. е. какой–то результат);

● славы (слава — это потребность человека в том, чтобы его любили).

Человек власти или Главный. Огромная беда для компании, если коммерц — человек власти. Он приводит фирму к успехам, но только для того, чтобы получить максимальный объем власти. Достигая результатов, и, благодаря им, Главный вторгается в зону чужих компетенций, захватывая себе все больше полномочий. Причем достижения для властолюбца не первичны. Он стремится к власти, ради нее самой, ради возможности заявить: «Как я сказал, так и будет».

Поначалу такие персонажи воспринимается в компаниях за благо. Как же, наконец, появилась «твердая рука», ответственный и инициативный человек, который за все берется, все тянет, все успевает и готов делать еще больше. Директор волей–неволей вовлекается в игру «ты мне — я тебе», и разменивает властные полномочия на порционный результат. Но приходит время, и ченч делать уже нечем. Главный сам ставит своему подразделению задачи, сам разрабатывает систему мотивации, сам определяет алгоритм отношений с другими подразделениями. Он все делает сам и однажды директор обнаруживает, что все ресурсы бизнеса находятся в чужих руках. И задумывается о возможных последствиях.

Человек власти увлечен процессом. Для него результат — лишь средство

Дежурный сюжет таков: Главный требует очередную порцию власти — шеф сопротивляется — Главный пишет завление об уходе и покидает фирму, прихватив часть основных средств, лучших клиентов и команду спецов. А вскоре на рынке возникает новая компания.

Но и без драматических коллизий, у этой истории не очень хороший финал. Собрав «под себя» всю власть в компании, наш герой теряет цель для следующей экспансии и переходит к администрированию: принимает людей на работу, следит за трудовой дисциплиной, т. е. занимается процессуальными вещами, постепенно превращаясь в огромного управленческого спрута. Это, безусловно, улучшает результативность, но очень опосредованно.

Властнолюбивый руководитель приводит фирму к успехам для того, чтобы получить максимальный объем полномочий

Человек достижений или Лучший. Основными мотиваторами человека, ориентированного на результат, являются постулаты:

● лучше других;

● лучше себя вчерашего;

● уникальность;

● долговременный интерес;

● лояльность к конструктивной критике.

А также лозунг «ничего личного — только бизнес».

Лучший — это оптимальный руководительт для ОП, так как его внутренний вектор ориентирован на конкретный результат и работает независимо от воли и желания своего владельца.

Если директор ставит перед компанией большие задачи, то достиженец в кресле коммерца — это оптимальное решение. Такому человеку не нужна власть и слава. Его влекут цели, знания, новые поприща для свершений. А поскольку ОП — департамент, работающий на конкретную измеряемую временем и деньгами цель, и профессиональный уровень здесь определяется результатом, Лучший на позиции комерца может удовлетворить свою главную потребность: максмально полно проявить себя и получить, таким образом, удовольствие от жизни.

Человек отношений или Хороший. Людей отношений называют причастниками, так как для них важно не процесс, не результат, а непосредственное участие. Это самая долгосрочная программа в сознании человека. От достижений и власти со временем устаешь, от имиджа «хороший человек» — никогда.

Цели причастников:

● приоретение друзей;

● сохраение друзей;

● отношения в группе;

● социальные события.

Хорош ли причастник в роли руководителя коммерческого подразделения? Да, если, желая сохранить благосклонность начальства, может наладить работу отдела. Нет, если в угоду миру в подразделении не сумеет поставить всех на место. Впрочем, причастники редко удерживаются на позициях коммерцев. Слишком мало в этой работе мира, и слишком много войны.

Человек интереса или Любопытный. Четвертый мотив, редко упоминаемый в мотивационном менеджменте, это интерес. Он почти не имеет отношения к созданию материальных ценностей и присущ малому количеству людей (1–2 % от общего числа). Однако именно интерес выводит на кадровый рынок очень интересную формацию исследователей, ученых, авантюристов и новаторов от менеджмнта. Они честно служат. И совершают трудовые подвиги, ради

● самоутверждения;

● остроты ощущений;

● развлечения — чтобы занять себя, они упоенно «играют» в бизнес.

По большому счету это абсолютно не управляемый контингент, по своей природе не лояльный к каким–либо социальным ценностям: бренду, идее, корпоративной культуре, даже деньгам. Основной их недостаток — легкость с которой специалисты меняет одну компанию на другую.

Лирическое отступление

Внутренний мотиватор — это код, доминирующий механизм, который управляет ситуационным и долгосрочным поведением человека всю жизнь. Измениться мотивация может только в экстремальной ситуации: когда под угрозой оказывается выживание. В обычной — человек делает то, что соответствует главному мотиву.

Провицинциал, приехав завоевывать столицу, вынужден платить за квартиру, транспорт и т. д., поэтому «роет землю» и производит впечатление человека результата. Однако едва ситуация обретает стабильность, человек расслабляется и становится самим собой: причасником, любопытсвующим. Поэтому, делать оценки на основе первых впечатлений — большое заблуждение. Даже «настоящие полковники» — хронические властолюбцы — попав в форс–мажорные обстоятельства меняются до неузнаваемости и подчиняются всем, кому нужно. До тех пор, пока не заканчивается адаптационный период. Едва мысли об опасности исчезают, властолюбец начинает подминать под себя все и стремится всем управлять.

Следующее необходимое качество успешного коммерца — позитивность мышления. Коммерческий руководитель должен быть радикальным оптимистом и свято верить в победу дежурной идеи над силой обстоятельств. Иначе, будучи реалистом, получив от шефа очередное требование увеличить план на 100 %, он трезво и откровенно спросит: «Босс, у вас с головой порядок?» или «Заявление сегодня писать?». Пессимист, хуже того, сразу умоет руки руки и обреченно заявит: «Столько отдел не сделает». И только оптимист найдет возможность совершить невозможное (таб. 20).

Тип личности/ Фокус внимания Планирование Организация Контроль Мотивация Рациональный оптимист/ Решение Опора на собственные ресурсы Люди — источник Акцент на позитив: Акцент на позитив: Акцент на желаемом: хочу–могу–делаю». решений «Что помешало в прошлый раз? «Другие сделали и я сделаю» Акцент на успехах: Поиск возможностей: Как другие справляются со схожей ситуацией?» «Как достичь результата? «Как можно использовать ресурсы?» Сколько пройдено?» Что еще можно сделать?» Прагматичный пессимист/Проблема Выявление препятсвий и недостатков. Люди — источник проблем. Акцент на слабых местах и ошибках: Акцент на трудностях: Акцент на сложности проблемы Поиск слабых мест: «Как минимизировать риски?» «Чего не хватает? «У него не получилось, значит и у меня не получится» Сколько осталось идти? «Кто виноват? Что плохое может произойти еще?»

Таб. 20