Андрей Парабеллум - Быстрые деньги в консалтинге

Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.
Описание книги "Быстрые деньги в консалтинге"
Описание и краткое содержание "Быстрые деньги в консалтинге" читать бесплатно онлайн.
При большом спросе, сегодня рынок консалтинговых услуг для малого и среднего бизнеса практически не заполнен. Для безупречного старта, где нет почти никакой конкуренции, нужны лишь правильные действия – в этом вам поможет эта книга. Авторы, известные российские бизнес-лидеры, расскажут вам все нюансы этого бизнеса и разберут все элементы в консалтинге. Изучив их, вы сможете забатывать в десятки раз больше, чем на сегодняшний день. В книге представлены образцы правильных договоров, актов, чек-листов и полный перечень документов, необходимых для успешного закрытия сделки.
Учитывайте и то, что сроки подписания договора в разных компаниях могут очень сильно отличаться, как и сроки перечисления денег. У небольшой фирмы на это уходит день-два, у крупной – несколько недель.
Если клиент не может единолично принять решение о заключении договора, переносите финальную встречу на день, когда все компаньоны смогут выслушать вас вместе.
Не бойтесь совершать ошибки: мы сделали их достаточно, и можем уверить вас в том, что это лучший способ понять все особенности консалтинговой работы.
Том Питерс, один из бизнес-гуру, как-то сказал: «Если у вас в бизнесе наступает стагнация, то быстро увеличьте количество ошибок, которые вы совершаете. Их осмысление и исправление выведет вас на качественно иной уровень!»
Договор и границы ответственности
Продажа консалтинговых, как и любых других услуг, характеризуется их неосязаемостью: их нельзя потрогать и сразу сделать однозначные выводы об их ценности.
С этим связан один из самых сложных моментов в консалтинговой деятельности: определение критериев, которые подтверждают исполнение ваших обязательств перед клиентом. Не думаем, чтобы вы хотели осложнить себе жизнь, – однако если вы не оформляете ваше сотрудничество с клиентом на договорной основе, то поступаете именно так.
Начнем с главного: договор просто необходимо заключать в любом случае. Если составление договора вызывает у вас трудности, воспользуйтесь помощью юриста или обратитесь к Интернету – на начальном этапе этого вполне достаточно. Либо просто используйте нашу шаблонную форму. Однако договор должен быть всегда – и это непреложное правило.
Одна из важнейших функций договора – предусмотреть обязательства клиента по исполнению ваших рекомендаций. Почему?
Дело в том, что если у вашего клиента дела пойдут плохо, то во всем будет виноват консультант. Когда появятся успехи, «заслуга» будет уже клиента. Это – самая большая несправедливость в нашей работе, но относиться к ней следует философски.
Однако мы можем если не избежать, то хотя бы максимально уменьшить недовольство клиента.
Журнал проекта
Для этого необходимо в качестве приложения к договору вести некий документ (мы называем его «журнал проекта»), в котором будет зафиксировано:
• кто определен исполнителем того или иного действия;
• кто является ответственным за его результат;
• к какому сроку указанное действие должно быть выполнено.
После каждой встречи с клиентом обязательно заполняется письменный отчет, который включает в себя ответы на все указанные вопросы. Исключений быть не должно – даже если вы имеете дело с маленькой компанией: неприятности при неблагоприятном развитии событий от этого меньше не станут.
Теперь приходит ваша очередь: вы ведь хорошо помните, какие рекомендации вы давали клиенту? Вернувшись в офис, сделайте табличку, в которую занесите все рекомендации с проставленными сроками – до какого числа клиент должен их выполнить. Отошлите ее клиенту, попросив к следующей вашей встрече составить отчет о том, что было выполнено.
Если вы хотите завершить консалтинговый проект без проблем, регулярно заполняйте журнал проекта (либо сделайте это обязанностью клиента) и «привязывайте» его к договору. К моменту окончания работы над внедрением у вас должна скопиться весьма пухлая папка – в ней, шаг за шагом, и будет описано, какие ваши рекомендации были выполнены.
Журнал проекта – очень эффективный и, пожалуй, единственный инструмент, который позволяет установить границы ответственности вашего клиента. Все, что касается критериев успешности вашей работы, может быть отражено в самом тексте документа.
Не исключено, что каждый конкретный клиент потребует от вас изменения договора – как правило, так поступают крупные компании с активно действующим юридическим отделом.
Что же, ничего страшного в этом нет: воспользуйтесь услугами юриста для корректировки текста либо призовите на помощь логику. Ничего сверхсложного в том, чтобы прописать несколько дополнительных условий самостоятельно, нет.
Ведя один из масштабных проектов, я столкнулась с серьезными проблемами, которые – до поры, до времени – решались благодаря огромной лояльности и желанию генерального директора.
Мы действовали буквально «на доверии», фундаментом которого выступали хорошие личные отношения. Однако ситуация со временем изменилась – и предъявить доказательства невыполнения рекомендаций клиентом я так и не смогла.
Дело в том, что в компании была создана рабочая группа: я сотрудничала не только с генеральным директором, но и давала рекомендации ее участникам. Те, в свою очередь, «пошли в отказ»: «Нам этого не говорили, мы этого не помним». К сожалению, контролировать их действия я на тот момент не могла.
В связи с этим было принято решение заполнять отчеты как в целом по компании, так и по подразделениям – какие рекомендации давались, что нужно было сделать и до какого срока. Проанализировав результаты, я сразу же увидела причину, по которой проект «встал»: фактически персонал саботировал нашу деятельность.
Татьяна КоробейниковаКризис мотивации клиента
Еще один аргумент в пользу проектного журнала – особенность, характерная для реализации консалтинговых проектов: поначалу клиент участвует в них с очень большой мотивацией. Однако уже к концу первого месяца она серьезно снижается. С чем это связано?
Во время реализации консалтингового проекта мы проходим через несколько кризисных моментов – в такие периоды клиент начинает задавать себе щекотливые вопросы: «Правильно ли я поступил, наняв консультанта?», «Достаточно ли консультант, которого я нанял, профессионален?» и т. д. Ваша задача – вовремя распознать наступление кризисного момента. Но как это сделать?
Проявления «кризисного состояния» клиента хорошо видны: раздражительность, предъявление претензий, снижение лояльности, хорошо заметное даже при личном разговоре, и т. д.
Один из моих первых проектов был связан с увеличением объема продаж в двух розничных магазинах детской одежды. Клиент хотел роста прибыли в 10 раз – с 20 000 до 200 000 рублей в месяц: для того, чтобы этого добиться, я держала на «ручном управлении» весь магазин.
Первую «точку» было решено закрыть – привлечь туда клиентов было чрезвычайно сложно: проанализировав бизнес-показатели, я пришла к выводу, что магазин необходимо перенести в другой павильон торгового центра. Дело в том, что дорога к нему пролегала через все здание: клиент просто мог заблудиться по пути к цели.
Вовремя заметив проблему, вы можете сесть и обсудить с клиентом те моменты, которые не позволяют ему добиваться ощутимых результатов в бизнесе. Еще раз поясните, что любой результат требует труда, убедите его в том, что он был прав, когда заплатил вам за услуги.
Татьяна КоробейниковаИз нашей собственной практики: первый месяц уходит на «раскачку» клиента – только к этому времени он понимает цель своего соучастия в консалтинговом проекте.
Другая важная функция юридически оформленного договора – это гарантия результата. Мы уже говорили о том, что она необходима, особенно на раннем этапе вашей карьеры. Теперь, когда вы переходите от теории к практике, вам нужно знать еще кое-что.
Даже при бешеной мотивации и отличной подготовке успех консалтингового проекта не зависит от вас на все 100 %. Поэтому свою гарантию вы всегда должны предоставлять с оговоркой.
Например, мы включаем в договор условие о том, что если в течение двух недель клиент не выполняет рекомендации, то гарантия по определенному пункту перестает действовать. Поступая аналогично, вы получите юридически обоснованную причину снятия гарантии.
Помните о том, что минимальный срок реализации консалтингового проекта составляет 2–3 месяца. Обещать рост продаж в первый месяц крайне нежелательно – успеха в такие сроки добиться очень тяжело, а репутация в случае неудачи будет безвозвратно утеряна.
Как видите, ничего сложного в том, чтобы очертить границы ответственности клиента, нет – достаточно лишь фиксировать каждый свой шаг в рамках консалтингового проекта и получать постоянную обратную связь на ваши рекомендации. Дисциплина и ничего более, но приучить себя к постоянному контролю иногда бывает сложнее всего.
Технические стороны договора
Прежде чем мы перейдем к следующей главе, несколько слов о технической стороне дела – как юридически правильно заключать свои первые консалтинговые контракты?
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!
Похожие книги на "Быстрые деньги в консалтинге"
Книги похожие на "Быстрые деньги в консалтинге" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Отзывы о "Андрей Парабеллум - Быстрые деньги в консалтинге"
Отзывы читателей о книге "Быстрые деньги в консалтинге", комментарии и мнения людей о произведении.