Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.
Описание книги "Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников"
Описание и краткое содержание "Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников" читать бесплатно онлайн.
Елена Михайловна Макота – эксперт в сфере управления бизнесом, бизнес-тренер и коуч-консультант, автор книги «Игра стоит свеч. Как измерить эффективность бизнес-тренинга?»
Как превратить обычного сотрудника в инициативного и ответственного профессионала? Что должен делать руководитель, чтобы навсегда избавить работников от инертности и пассивности? Как отладить бизнес-процессы, чтобы повысить эффективность работы персонала?
В данной книге автор, основываясь на собственном опыте и наиболее эффективных методиках повышения эффективности рабочего процесса, дает практические рекомендации собственникам и руководителям бизнеса.
Книга «Максимальный результат, или как воспитать ответственных инициативных сотрудников» станет верным помощником топ-менеджеров, директоров компаний различного масштаба, а так же владельцев бизнеса, которые стремятся повысить эффективность и прибыльность его работы.
2) Эталонные стратегии роста. Их цель – использовать потенциал компании и возможности внешней среды для повышения конкурентоспособности путем изменения масштаба и направлений деятельности. Выделяют несколько видов стратегий роста:
1. Стратегия концентрированного роста – продвижение одного продукта в рамках одной отрасли при постоянном укреплении позиций на рынке.
2. Стратегия интегрированного роста – выход за пределы своего бизнеса путем интеграции с другими компаниями на основе взаимовыгодного сотрудничества.
3. Стратегия регрессивной интеграции – рост, основанный на жестком контроле поставщиков.
4. Стратегия прогрессивной интеграции – рост, основанный на вертикальной интеграции и контроле системы распределения.
5. Стратегия горизонтальной интеграции – рост посредством контроля конкурентов.
6. Стратегия диверсифицированного роста посредством выделения основного направления и использования преимуществ компании (опыт, технические возможности и пр.) для более выгодного вложения всех имеющихся ресурсов. Существует три основных вида диверсификации:
• Концентрическая диверсификация – расширение своего ассортимента товарами, которые могут быть произведены с использованием существующей технологии.
• Горизонтальная диверсификация – расширение своего ассортимента товарами, которые могут заинтересовать клиента.
• Конгломератная стратегия диверсификации – расширение своего ассортимента новыми товарами, не имеющего ничего общего с существующими.
Есть еще стратегия отступления или ликвидации – закрытие данного бизнеса.
Вопрос – что выбираете Вы?
Стратегия должна быть выбрана правильно, чтобы не получить результат из известного анекдота про гребцов.
Две соревнующихся команды гребцов – по 8 человек в каждой – усиленно тренировались и ко дню состязания были в одинаковой форме. В итоге, одна из команд вырвала победу, обогнав конкурентов на целый километр.
Настроение проигравших, разумеется, было хуже некуда, и руководство уступившей команды решило основательно подойти к проблеме – наняло группу аналитиков, чтобы те оценили ситуацию и дали рекомендации, как выиграть в следующий раз.
По словам аналитиков, причина поражения заключалась в том, что в выигравшей команде было семь гребцов и один капитан, а в проигравшей – семь капитанов и один гребец. Руководство хлопнуло себя по лбу и решило нанять консалтинговую компанию для проведения репозиционирования. Консультанты сделали вывод о том, что в команде избыток капитанов и недостаток гребцов и вынесли вердикт: команду нужно перестраивать.
Теперь в команде стало всего четыре капитана, два менеджера, один топ-менеджер и один гребец, с которым консультанты посоветовали серьезно работать в плане мотивирования к достижению победы.
На следующих соревнованиях команда отстала уже на два километра. Высшее руководство уволило гребца, так как оказалось недовольно результатами его работы. Все остальные члены команды получили бонусы за достижение высоких результатов в процессе мотивации. Аналитики снова сели за расчеты и выдали причину поражения: «Стратегия была хорошая, мотивация – тоже, менеджеры высшего класса. Причина неудачи – в плохих средствах реализации идеи». В итоге, было решено – к ледующим соревнованиям проигравшая команда проектирует новую лодку.
Безусловно, неотъемлемым элементом стратегии являются цели – образы желаемого будущего компании. В отличие от миссии, цели должны быть определены в терминах, которые конкретны и измеримы. Но цели – это лишь «место назначения», а стратегия – средство его достижения.
Для достижения цели требуются:
✓ во-первых, продуманные и целенаправленные действия;
✓ во-вторых, при необходимости – реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции;
✓ в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации. Сотрудники компании должны постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность.
Любая стратегия компании одновременно активна (продумана и спланирована заранее) и адаптивна (приспосабливается к изменяющимся условиям рынка).
На данном этапе стратегического планирования мы занимаемся с Вами формированием «среднего горизонта» – то есть поиском ответа на вопрос «как мы пойдем в будущее?». Для того чтобы ответить на него, нам необходимо создать бизнес-модель.
Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Она отличает компанию от других, это Ваша четко сформулированная уникальность. Бизнес-модель – представление о том, как именно компания планирует зарабатывать деньги. Она определяет что, кому и как продает компания, на чем она зарабатывает и какими методами защищает свой денежный поток.
Уже упоминавшиеся Александр Остервальдер и Ив Пинье сформулировали содержание 9 структурных блоков, которые в совокупности и составляют шаблон бизнес-модели. Для того чтобы Вы смогли успешно составить собственную бизнес-модель, я разместила ниже вопросы для каждого структурного блока, на которые необходимо ответить.
Блок 1. Потребительские сегменты (ПС). Организация может обслуживать один или несколько потребительских сегментов. В этом структурном блоке определяется, какие группы людей и организаций предприятие рассчитывает привлекать и обслуживать. Клиенты – это сердце любой бизнес-модели.
Вопросы, на которые необходимо ответить:
– Для кого Вы создаете ценностные предложения?
– Какие клиенты для Вас наиболее важны?
Блок 2. Ценностные предложения. Организация старается решить проблемы и удовлетворить потребности клиентов, делая им определенные ценностные предложения. Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента.
Вопросы, на которые необходимо ответить:
– Какие ценности Вы предлагаете потребителю?
– Какие проблемы Вы помогаете решить вашим клиентам?
– Какие потребности Вы удовлетворяете?
– Какой набор товаров и услуг Вы можете предложить каждому потребительскому сегменту?
Блок 3. Каналы сбыта. Ценностные предложения поступают к потребителю через информационные, дистрибьюторские и торговые сети. Этот блок описывает, как компания взаимодействует с потребительскими сегментами, как доносит до них свои ценностные предложения.
Вопросы, на которые необходимо ответить:
– Какие каналы взаимодействия были бы желательны для ваших потребительских сегментов?
– Как Вы взаимодействуете с ними сейчас?
– Как связаны Ваши каналы между собой?
– Какие из них наиболее эффективны?
– Какие более выгодны?
Блок 4. Взаимоотношения с клиентами. Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются всеми службами по работе с клиентами.
Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.
– Какого типа отношения от компании ждет каждый потребительский сегмент? (например, самообслуживание, персональная поддержка, совместное создание и т. д.)
– Какие отношения с потребительскими сегментами установлены?
– Каких расходов они требуют?
– Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели?
Блок 5. Потоки поступления доходов (ПД). Они возникают благодаря успешным ценностным предложениям, сделанным клиентам.
Блок ПД включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента (чтобы получить размер чистой прибыли, необходимо вычесть из доходов все издержки).
Вопросы, на которые необходимо ответить:
– За что клиенты действительно готовы платить?
– За что они платят в настоящее время?
– Каким образом платят?
– Как они предпочитали бы платить?
– Какую часть прибыли приносит каждый поток поступления доходов?
Блок 6. Ключевые ресурсы. Ключевые ресурсы – это средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов. В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.
Вопросы, на которые необходимо ответить:
– Какие ключевые ресурсы нужны для Ваших ценностных предложений? Ваших каналов сбыта? Взаимоотношений с клиентами? Потоков поступления денежных средств?
Блок 7. Ключевые виды деятельности. Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.
Вопросы, на которые необходимо ответить:
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!
Похожие книги на "Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников"
Книги похожие на "Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Отзывы о "Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников"
Отзывы читателей о книге "Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников", комментарии и мнения людей о произведении.