Гэвин Кеннеди - Переговоры. Полный курс

• Название: Переговоры. Полный курс
• Автор: Гэвин Кеннеди
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-3883-3

Книга о ведении переговоров в любых ситуациях. Это увлекательный, доступный и надежный путеводитель по лучшим работам в области обучения переговорному искусству. Используя свой 25-летний опыт переговорщика и бизнес-тренера, Кеннеди критически анализирует самые популярные переговорные практики, помогая читателю взять на вооружение наиболее эффективные из них. Книга рассказывает о том, как подготовиться к предстоящей встрече, как выгодно преподнести свою точку зрения, как вести торги и как сделать процесс переговоров взаимовыгодным для всех участвующих в нем сторон.

---

Совершенно очевидно, что при обсуждении своего признания у профсоюзов нет альтернативных источников результатов, а значит, у них нет никаких BATNA. Единственное, что они могут сделать, это подписать соглашение о признании с нанимателем. Это дает работодателям переговорную силу даже на предприятиях госсектора, которые контролируются профсоюзами, проводящими жесткую ограничительную политику в сфере обеспечения занятости.

Итак, у шести из 18 нанимателей, которых мы консультировали, заинтересованность в целесообразном (и, соответственно, выигрышном) результате была настолько низкой, что они без колебаний передали переговорную силу профсоюзам, подписав представленные ими соглашения о признании без внесения в них каких-либо изменений! Прав был Шиллер, когда сказал: «Mit der Dummheit kampfen Gotter selbst vergebens» («Против глупости бессильны даже боги»).

Аткинсон о силе

Давайте рассмотрим работу Джеральда Аткинсона, посвященную вопросу оценки силы на этапе подготовки к переговорам. Впервые прочитав книгу этого автора о практическом применении его концепции силы{84}, я отнесся к ней очень скептически. Свои первые впечатления я изложил (о чем впоследствии очень сожалел) на страницах книги «Искусство ведения переговоров»:

«…излишне сложный вероятностный подход, который оставляет желать много лучшего. Предполагается, что стороны должны оценивать степень вероятности различных результатов, а затем рассчитывать соответствующую ожидаемую выгоду. Это придает подготовке переговорной позиции кажущуюся точность. В своей наиболее экстремальной форме (“Теория игр”) он отличается ограниченностью с точки зрения как разъяснения, так и применения. Переговорщик отбрасывается назад к использованию субъективного оценочного суждения – предположения. Но при этом сохраняется иллюзия точности. Подсчет результата требует огромных усилий, особенно в условиях дефицита времени. Этот подход создает для участника переговоров возможность рационализации практически любой переговорной позиции или предпочтения с помощью корректировки ожидаемой выгоды в соответствии с результатом или вероятностью ее получения. Если обе стороны ошибаются в этих подсчетах – обе выбирают взаимно противоречащие результаты, – то они снова оказываются в лишенном определенности мире переговоров, который представлен в этой книге. С нашей точки зрения, любой переговорщик может начать свое путешествие по этому миру без арифметической путаницы»{85}.

Я процитировал эту оценку для того, чтобы показать, насколько это легко – совершить ошибку. Единственное, что может служить мне оправданием, это то, что тогда мое внимание было сосредоточено на практических инструментах ведения переговоров. Предлагаемая Аткинсоном оценка силы казалась мне слегка надуманной относительно уровня тех менеджеров, которых я обучал. Они, как правило, принимали участие в переговорах, предполагавших проведение не более чем одной встречи, принятие только одного решения и незначительный риск. Они не вели переговоров по вопросам, для решения которых нужны несколько месяцев и множество встреч с партнерами. Сделанная мною ошибка определялась, главным образом, масштабом переговоров и моей неопытностью.

В 1990 г. Аткинсон опубликовал вторую книгу, посвященную переговорному процессу{86}. Это одна из лучших книг о подготовке к переговорам, которые я когда-либо читал. В ней есть глава «Оценка силы и ее использование»{87}, и это самые полезные 30 страниц, которые написаны на эту тему. С тех пор я использовал предложенную Аткинсоном модель оценки силы в работе с крупными переговорщиками, и большинство моих клиентов успешно применяли этот метод.

Аткинсон указывает на то, что такие факторы, как источники силы (по Френчу и Равену){88} и личностные навыки переговорщиков, несмотря на свою значимость, «рассматриваются другой стороной в контексте третьего фактора: вашего предложения». Главный вопрос, требующий ответа на этапе подготовки, заключается в том, что предпочтет оппонент – принять или отвергнуть ваше решение проблемы? А так как вы собираетесь представить ему ваше потенциальное предложение, он выберет линию поведения, которая, по его оценке, будет наименее для него рискованна{89}. В данном случае главное – это «линия поведения, которая повредит ему в наименьшей степени». В этой мысли слышны отзвуки идей Стивенса{90}, который применил психологическую модель выбора – «избегание – избегание» – к анализу переговоров по вопросам заработной платы.

Аткинсон признает, что многими своими идеями он обязан работам Нила Чемберлена{91} и Гарри Левинсона{92}. Чемберлен писал: «Мы можем определить переговорную силу участника А как соотношение издержек участника Б в результате отказа принять условия А и издержек, связанных с согласием принять его условия»{93}. В этих словах представлено удивительное понимание переговорной силы. Это, вне всяких сомнений, решение, работающее в реальном времени.

Участник переговоров, отвечающий на предложение другого участника, рассматривает относительные потери от его принятия или отклонения в соответствии с тем, какой образ действий (согласие или отказ) поставит его в менее затруднительное положение.

Левинсон{94} сформулировал проблему силы в виде соотношения, записанного (с моими незначительными речевыми поправками) следующим образом:

В данном случае знак = подразумевает зависимость переговорной силы от этого отношения и не является арифметическим знаком «равенства». Также обратите внимание на слово «потери». Это еще одно напоминание о том, что понятие издержек распространяется не только на деньги и другие количественно измеримые параметры. Понятие «потери» охватывает все то, что может причинить ущерб переговорщику, в частности, такие последствия, как утрата престижа, сокращение числа альтернатив, изменение значимости результата, наконец, отчаяние, деморализация, упадок духа и т. д.

Исходя из этого, становится (как я надеюсь) очевидным, что, определив эти элементы, вы получаете возможность повлиять на соотношение сил. Это позволяет активировать использование оценки силы за счет ее превращения в практический инструмент принятия стратегических и тактических решений до начала переговоров лицом к лицу.

Метод Аткинсона отличается удивительной простотой, а арифметические расчеты используются в нем только для того, чтобы добиться понимания значимости данного показателя. Именно этого недостает некоторым переговорщикам. Они знают, что сила – это трудноуловимое понятие, потому что в процессе переговоров они оценивают его не более чем на субъективном уровне. Если вы зададите им вопрос: «Кто из вас обладает большей переговорной силой?», в некоторых случаях они смогут ответить. Но если вы спросите, почему они так думают, то, скорее всего, они просто пожмут плечами. Однако какой бы ни была их реакция, они почти наверняка будут не готовы или, точнее, не способны подробно объяснить, как они пришли к такому заключению и почему выбрали для оценки тот, а не другой набор факторов.

Один переговорщик, к примеру, сказал мне: «Это слишком сложно объяснить; я просто знаю, что это так, и точка». Его способности, конечно, достойны восхищения, но едва ли они смогут помочь другим переговорщикам, которые не обладают такой интуицией и талантами. Подобные субъективные и необъяснимые оценки могут учитывать все «за» и «против», а могут рассматривать только заметные факторы, что называется, бросающиеся в глаза, но в обоих случаях могут ничего не решать. Используя такой не поддающийся определению метод, переговорщики или приписывают значительную переговорную силу самим себе, или приходят к выводу, что вообще ею не обладают. Оба эти вывода могут оказаться ошибочными.

Метод Аткинсона требует, чтобы переговорщик оценил по шкале от 0 до 10 те факторы, которые, по его мнению, могут поставить другую сторону в невыгодное положение, и дал взвешенную оценку вероятности их возникновения (0–1). Перемножив полученные взвешенные оценки для отказа и для согласия, вы получите показатель, состоящий из двух цифр, одна из которых находится над линией, а другая под ней. Поделив эти цифры, вы вычислите значение показателя, на основе которого можно оценивать баланс сил.

Процедура включает в себя выполнение нескольких простых арифметических действий. Если взвешенная оценка под линией (потери от согласия с вашим предложением) больше, чем та, которая находится над ней (потери в результате отказа от предложения), то показатель силы будет меньше 1 (потому что при делении меньшего числа на большее результат всегда меньше единицы). В этом случае высока вероятность того, что оппонент отвергнет ваше предложение, потому что это будет безвреднее для него, чем ответить согласием.

Точно так же, если взвешенная оценка над линией (потери, связанные с отказом от вашего предложения) больше, чем оценка под ней (потери от принятия вашего предложения), то показатель силы будет больше 1 (потому что при делении большего числа на меньшее результат всегда больше единицы). Скорее всего, вторая сторона захочет принять ваше предложение, потому что в случае отказа ее потери будут выше.