Гэвин Кеннеди - Переговоры. Полный курс

• Название: Переговоры. Полный курс
• Автор: Гэвин Кеннеди
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-3883-3

Книга о ведении переговоров в любых ситуациях. Это увлекательный, доступный и надежный путеводитель по лучшим работам в области обучения переговорному искусству. Используя свой 25-летний опыт переговорщика и бизнес-тренера, Кеннеди критически анализирует самые популярные переговорные практики, помогая читателю взять на вооружение наиболее эффективные из них. Книга рассказывает о том, как подготовиться к предстоящей встрече, как выгодно преподнести свою точку зрения, как вести торги и как сделать процесс переговоров взаимовыгодным для всех участвующих в нем сторон.

---

Пример тому – история, когда пивоваренная компания Scottish & Newcastle (S&N) уволила своего банкира, Королевский банк Шотландии. S&N приняла это решение после того, как банк вложил часть фонда акций во враждебное поглощение S&N пивоваренной компанией Foster. Нет ничего удивительного в том, что S&N восприняла этот поступок как совершенно несовместимый со статусом ее банкира. Выступая с оправдательными объяснениями, представитель банка сказал (возможно, не совсем искренне), что это было чисто коммерческое решение. В ответ на это компания S&N заявила, что ее решение о том, услугами какого банка пользоваться, также было «чисто коммерческим». Попытка поглощения провалилась, в результате чего Королевский банк Шотландии потерял крупного клиента и не получил никакой прибыли от участия в этой сделке.

Бакара и Лоулер отмечают, что ваша переговорная сила определяется тем, насколько зависит от вас другой переговорщик. Это можно сформулировать так: усиление вашей зависимости от Мелисы повышает ее переговорную силу. Так образуются двусторонние отношения зависимости и, вследствие этого, двустороннее распределение переговорной силы. Как вы сможете убедиться далее, этот факт играет важную роль при оценке переговорной силы на этапе подготовки к переговорам и при попытке повлиять на соотношение сил в ходе общения лицом к лицу.

Существует два параметра отношений зависимости:

• во-первых, это «степень наличия у сторон альтернативных источников результата»;

• во-вторых, это «степень заинтересованности в результатах по обсуждаемым вопросам».

Доступность альтернативных источников результата, несомненно, может повлиять на вашу зависимость: если я единственный человек в городе, умеющий играть в покер, то вы, как любитель этой игры, зависите от меня гораздо больше, чем в том случае, когда такие люди живут в каждом доме. Эта идея похожа на рекомендацию Фишера и Юри, согласно которой при желании повысить собственную переговорную силу следует рассматривать наилучшую для себя альтернативу переговорного соглашения, или BATNA[4]{82}. Определяя возможные альтернативы сделки и сравнивая их со своей наилучшей альтернативой, вы можете вести переговоры более уверенно – в крайнем случае вы всегда можете отвергнуть предлагаемую оппонентом сделку и переключиться на свою BATNA.

Под заинтересованностью подразумевается степень значимости результата переговоров для каждой из сторон. Если вы очень хотите добиться чего-то определенного, то ваша заинтересованность выше, чем в том случае, когда вы относитесь к результату более спокойно. Если вам срочно нужен водопроводчик, то, стоя по пояс в воде, вы вряд ли будете яростно торговаться по поводу платы за вызов вне зависимости от того, сколько водопроводчиков указано в телефонном справочнике.

Степень зависимости и заинтересованности может меняться вместе с обстоятельствами, и некоторые из них не подвластны вам, а на другие вы можете повлиять. Если вы научитесь разбираться в этих обстоятельствах, то сможете превратить теорию переговорной силы Бакара и Лоулера в практический инструмент ведения переговоров. Определив виды зависимости вашего оппонента (даже если вы не можете ими управлять), вы уже получите ключи к его поведению во время предстоящих переговоров. Если же вы можете влиять и на степень его заинтересованности или хотя бы просто поймете ее характер, то у вас появится возможность воздействовать на восприятие другой стороной баланса сил. Таким образом вы можете заставить ее использовать те модели поведения, которые предпочтительны для вас. Если же вы не примете во внимание эти важные моменты, то поставите себя в зависимость от того, насколько ваши оппоненты сумеют оценить имеющиеся у них возможности повлиять на ваше восприятие силы.

Влияние изменения этих параметров на переговорную силу можно обобщить следующим образом{83}.

1. Снижение числа альтернативных клиентов поставщика повышает переговорную силу его нынешнего клиента.

2. Снижение числа альтернативных поставщиков клиента повышает переговорную силу поставщика.

3. Повышение заинтересованности поставщика в результате (например, настоятельная потребность получить точку опоры на рынке для новой продуктовой линейки) увеличивает переговорную силу его клиента.

4. Повышение заинтересованности клиента в результате (например, настоятельная потребность получить дефицитные ресурсы для новой продуктовой линейки) увеличивает переговорную силу поставщика.

В данном случае на ум сразу же приходит мысль о том, что, если вы хотите использовать в своих интересах изменение в балансе сил или не стать его жертвой, ваша подготовка к переговорам должна включать в себя изучение финансового положения тех фирм, от которых вы зависите, – будь то поставщики или покупатели. Кроме того, вы должны узнать, каковы возможности повышения и снижения числа альтернатив и степени заинтересованности другого переговорщика. Если же вы предпочтете оставаться в неведении, то рискуете или просто упустить возможность заключить сделку, или предоставить ее кому-то другому.

Например, компания Reed Packaging, возникшая в результате приобретения менеджерами и служащими контрольного пакета акций Reed Pic, смогла привлечь надбавку к стоимости своих материальных активов благодаря тому, что оставалась последней крупной независимой упаковочной фирмой в Великобритании. К счастью, директора компании поняли, что это служит решающим фактором, определяющим их переговорную силу. Финансовые аналитики оценивали балансовую стоимость Reedpack в £800 млн. Некоторое время спустя фирма была продана за более чем £1 млрд шведской компании, стратегическая цель которой заключалась в получении доступа на рынки Европейского союза (в то время Швеция не являлась его членом). Сумма разницы с балансовой стоимостью, которую пришлось заплатить шведам, стала надбавкой за их стремление войти на рынки ЕС, так как альтернативных вариантов достижения этой цели (других крупных упаковочных компаний) не существовало. Если бы владельцы Reedpack этого не поняли, то продали бы компанию за меньшую сумму.

Если вы неосмотрительно обнаруживаете недостаток альтернатив («Мы теряем свою долю рынка») или повышение уровня заинтересованности («Сегодня мне остро нужны эти поставки»), должны быть готовы к тому, что получите не самый благоприятный для вас результат. Богатым источником информации может служить коммерческая пресса, неосторожно сообщающая конфиденциальные сведения (однако не забывайте: не следует верить всему, что пишут в газетах). Так или иначе, информация об обстоятельствах, способных повлиять на вашу переговорную силу, может изменить ход переговоров. На переговорный процесс влияют как сами события, так и то, как вы о них сообщаете и как их интерпретирует другая сторона.

Пример того, какие последствия может иметь неправильное истолкование или игнорирование заинтересованности, дает анализ стратегических интересов сторон, участвующих в переговорах о признании руководством профсоюзов.

Наиболее ярко заинтересованность профсоюзов в результате проявляется в ситуации, когда речь идет о признании их прав на ведение коллективных переговоров. Профсоюз не может действовать без соглашения о признании, подписанного работодателем. Таким образом, в момент обсуждения соглашения у работодателя появляется превосходная возможность навязать профсоюзу жесткие условия.

Нанимателю, который не осознает, что это соглашение – «ахиллесова пята» профсоюза, не остается ничего другого, кроме как согласиться на все его решительные требования. Предлагаемые профсоюзами проекты соглашений о признании, естественно, отражают их версию собственных прав в коллективных переговорах и обычно ограничивают возможности менеджмента в осуществлении руководства, а также предоставляют излишне благоприятные условия членам профсоюза для ведения своих дел в рабочее время и за счет компании.

Недавно компания Negotiate оказывала консультационную поддержку 18 различным нанимателям, работающим в сфере высшего образования и здравоохранения Великобритании. Наши услуги включали в себя составление проектов договоров о признании для ведения коллективных переговоров, а также внесение изменений и дополнений в версии соглашений, составленных профсоюзами. Несмотря на то, что мы старались убедить нанимателей воспользоваться их переговорной силой, некоторые из них вопреки нашим советам проигнорировали значение подписываемых ими документов. А если они не используют свою переговорную силу, когда она у них есть, что они будут делать, когда ее не будет? Неудивительно, что эти наниматели обречены без какой-либо надобности нести груз дорогостоящих и широкомасштабных ограничений трудовых отношений.

Совершенно очевидно, что при обсуждении своего признания у профсоюзов нет альтернативных источников результатов, а значит, у них нет никаких BATNA. Единственное, что они могут сделать, это подписать соглашение о признании с нанимателем. Это дает работодателям переговорную силу даже на предприятиях госсектора, которые контролируются профсоюзами, проводящими жесткую ограничительную политику в сфере обеспечения занятости.