Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

• Название: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
• Автор: Ричард Румельт
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-91657-906-2

Существуют тысячи книг по стратегии. Мы выбрали эту, поскольку она стоит вашего времени. Ее автор участвовал в разработке стратегий десятков компаний. Он – практик и знает, чем хорошая стратегия отличается от плохой.    

---

Я не могу заранее сказать, насколько велики эти потенциальные возможности или где их следует искать. И не могу предвидеть, насколько быстро будут расти ваши доходы. Может быть, вы решите расширить диапазон предлагаемых услуг или, наоборот, отказаться от каких-то не очень прибыльных направлений. Вы можете обнаружить, что правильнее будет сосредоточить внимание на каких-то внутренних усовершенствованиях, а не на борьбе с конкурентами. В любом случае вам необходимо составить максимально короткий список того, что наиболее важно для компании. Тогда у вас появится плацдарм для дальнейшего движения вперед. Именно так я поступил бы, будь я на вашем месте.

Если вы решите продолжать действовать в том же духе, как сейчас, то будущее вашего бизнеса будет зависеть в основном от стимулов. Я ни за что не порекомендовал бы вам использовать такой подход, ибо конкуренция не сводится исключительно к битве сильных сторон и воле к победе; конкуренция – это еще и соперничество в умении правильно понимать и оценивать ситуацию, борьба компетенций. По моему твердому убеждению, на одной мотивации вашей компании никогда не добиться желаемого результата.

Выслушав все это, Чад Логан сердечно поблагодарил меня, а спустя неделю пригласил другого специалиста. Новый консультант первым делом предложил Логану и его управляющим выполнить упражнение, которое он назвал красивым словом визуализация. Суть его заключалась в ответе на вопрос: «Каких высот, по вашему мнению, способна достичь компания?» Утром того же дня сотрудники перешли от просто высоких устремлений к очень высоким, а днем консультант поставил перед ними новую задачу. «Теперь нарисуйте картину будущего, в два раза привлекательнее предыдущей», – потребовал он. Логан был чрезвычайно доволен. И я был доволен – тем, что мне не пришлось работать с таким клиентом.

* * *

У «ключевых стратегий» Чада Логана не было со стратегией ничего общего. У него в запасе имелись всего лишь несколько целей и мечты об эффективности. К сожалению, эта проблема характерна для многих корпоративных «стратегических планов».

Лидеры делового мира отлично знают, что у каждой организации должна быть стратегия. И все же у многих процесс стратегического планирования в целом вызывает чувство досады. Их недовольство объясняется тем, что большинство корпоративных стратегических планов представляют собой не что иное, как трехлетний или даже пятилетний скользящий бюджет, дополненный прогнозами относительно доли рынка. Называя такой документ стратегическим планом, руководители формируют у сотрудников ложные ожидания: все верят, что сам факт его составления неким магическим образом приведет к выработке последовательной стратегии.

Я ничего не имею против планирования. Это неотъемлемый компонент управления любой компанией. Возьмем, например, быстро растущую сеть розничной торговли. Конечно, ей необходим четкий план, по которому будет осуществляться приобретение дополнительной недвижимости, строительство новых торговых точек, обучение персонала и другие важные мероприятия. Для этого компании занимаются и планированием ресурсов, что позволяет гарантировать их поступление в нужный момент, когда в них возникает потребность, и помогает руководству оперативно выявлять непредвиденные ситуации. Многонациональной инжиниринговой компании тоже нужен план, чтобы координировать деятельность разбросанного по миру персонала, открывать филиалы в разных регионах и эффективно проводить финансовую политику.

При большом желании подобные ежегодные упражнения еще можно назвать стратегическим планированием, но стратегией они ни в коем случае не являются, поскольку не могут обеспечить вас главным, в чем нуждается руководство любой организации, – нужным способом повышения эффективности. Чтобы достичь этой важнейшей цели, руководителям необходимо выявить основные барьеры, стоящие на пути прогресса, и, владея информацией, выработать согласованный подход к их преодолению. Для этого компании может потребоваться создать новый продукт, отыскать новые подходы к дистрибуции или изменить организационную структуру. Возможно, понадобится тщательно проанализировать потенциальные последствия изменений в окружающей среде, технологиях, вкусах и предпочтениях клиентов, законодательной базе, ценах на ресурсы, поведении конкурентов. И именно лидер обязан принять решение, какой из этих путей наиболее перспективен, и найти способ мобилизовать знания, ресурсы и энергию организации на достижение нужной цели. Важно отметить, что новые возможности, проблемы и изменения приходят и происходят не синхронно, они не упакованы в удобный ежегодный комплект. Поэтому потребность в выработке новой стратегии возникает в компании не раз в год, а когда диктует необходимость.

Плохие стратегические подцели

Если вы менеджер среднего звена, цели для вас устанавливает ваш непосредственный начальник. Если вам повезло работать в передовой, просвещенной компании, то руководитель сначала обсуждает их с вами. В любой из этих ситуаций вполне естественно рассматривать стратегию как комплекс мер, направленных на достижение конкретных целей. Но вот переносить данный образ мышления на высший уровень управления будет большой ошибкой.

Когда вы занимаете пост СЕО, президента компании или иную высшую должность, власти у вас больше, а ограничений меньше. Эффективный лидер такого уровня никогда не станет преследовать случайные цели; он сначала решит, в каких общих целях нуждается его организация, и выработает подцели для ее подразделений. По сути, ключевым преимуществом любой стратегии является набор изложенных в ней стратегических подцелей. А одна из главных задач новоиспеченного руководителя заключается в том, чтобы приспособиться к новым условиям – когда не кто-то другой указывает ему на цели, а он сам становится архитектором и общей цели, и подцелей компании.

Очевидно, вы уже поняли: чтобы четко разграничивать эти понятия, полезно использовать для обозначения общих ценностей слово цель, а конкретных оперативных целей слово подцель. Например, США преследуют такие «цели»: обеспечение свободы, справедливости, мира, безопасности и счастья своего народа. Стратегия же превращает все перечисленные, довольно расплывчатые общие цели в четко согласованный набор реалистичных подцелей, например добиться победы над талибами и восстановить разрушающуюся инфраструктуру некоторых городов. Одна из важнейших задач лидера состоит в построении и постоянном ремонте стратегического моста между целями и подцелями.

Возьмем, к примеру, компанию Chen Brothers, быстрорастущего регионального дистрибьютора пищевых деликатесов. Ее общие цели были следующими: обеспечить стабильный рост прибыли, добиться репутации хорошего работодателя, достичь статуса дистрибьютора экологически чистых пищевых продуктов. Ничего не скажешь, цели весьма достойные, но ни одна из них не включает в себя конкретной стратегии или мер, и при этом каждую из них можно рассматривать как ограничение (имеется в виду, что широкие, общие «цели» зачастую работают почти как правила в футболе – запрещают и исключают многие приемы и действия, не указывая при этом, что можно и следует делать).

Стратегия Chen Brothers заключалась в том, чтобы заполучить в клиенты небольших местных ритейлеров, которые согласятся платить ценовую надбавку за возможность торговать деликатесами, недоступными в крупных сетевых магазинах. Руководители компании разделили текущих и потенциальных клиентов на три «яруса» и установили для каждого отдельные стратегические подцели. Самыми важными подцелями считались: обеспечение доминантной позиции в полочном пространстве клиентов верхнего «яруса», как минимум равное участие в рекламной деятельности в среднем «ярусе» и расширение своего присутствия в нижнем «ярусе».

Тем временем бурный рост компании Whole Foods начал все более негативно сказываться на положении местных специализированных магазинов деликатесов, составлявших тогда главный целевой рынок Chen Brothers. Руководство Chen Brothers, естественно, решило выработать новую стратегию, нацеленную на объединение под общим брендом мелких местных производителей продуктов питания, которые могли бы продаваться через магазины Whole Foods. На общих целях компании это изменение стратегии никак не сказалось, но оно предполагало серьезную реструктуризацию ее текущих стратегических подцелей. Вместо подцели «расширение своего присутствия» Chen Brothers сформировала специальную команду под названием Whole Foods, куда вошли специалисты по производству, маркетингу, рекламе, дистрибуции и финансам. Созданная команда полностью сфокусировалась на одной-единственой подцели – включить Whole Foods в число своих клиентов и торговать через эту сеть отличительным новым продуктом Chen Brothers. А когда эта подцель будет достигнута, компания установит новые подцели в отношении других продуктов, полочного пространства и доли рынка.