Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

• Название: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
• Автор: Ричард Румельт
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-91657-906-2

Существуют тысячи книг по стратегии. Мы выбрали эту, поскольку она стоит вашего времени. Ее автор участвовал в разработке стратегий десятков компаний. Он – практик и знает, чем хорошая стратегия отличается от плохой.    

---

Подобный подход к стратегическому планированию в наши дни уже не моден. Вместо сложных пузырьковых диаграмм и таблиц с длинными рядами цифр, активно используемых прежде в стратегическом планировании образца 1979 года, сегодня мы имеем дело с иного типа формализмом, возведенным в статус ритуала. Практически каждая компания пользуется сейчас стандартным шаблоном: начинается он с изложения видения, за которым следует заявление о миссии, включающее и формулировку задач; далее идут списки основных ценностей и стратегических целей, к каждой цели отдельно прилагается свой перечень стратегий; завершает все список инициатив. (Шаблонные стратегии мы детально рассмотрим в четвертой главе «Почему плохих стратегий так много?».)

Современные стратегические планы, украшенные броской «актуальной» фразеологией и барабанными лозунгами, ничем не лучше тех, которые использовала International Harvester. Подобно своим предшественникам, их авторы не определяют основных препятствий, стоящих на пути организации к успеху, и не описывают методы их преодоления. Слушая или читая сегодняшние документы, вы постоянно сталкиваетесь с одним и тем же явлением: у людей, их составивших, практически полностью отсутствует стратегическое мышление. Зато в избытке напыщенные речи, высокие чувства и твердые намерения щедро расходовать средства, чтобы каким-то образом «стало лучше».

* * *

Агентство по перспективным оборонным научно-исследовательским разработкам США (далее DARPA) занимается важнейшими технологическими инновациями, предназначенными повысить уровень национальной безопасности. В отличие от стратегии корпорации Harvester стратегия DARPA базируется на четком признании и понимании сути стоящей перед ним задачи. Предлагаю вашему вниманию дословное изложение основных проблем, на решение которых она нацелена:

Основная и наисложнейшая задача любой организации, занимающейся оборонными исследованиями, заключается в приведении проблем обороны в соответствие с технологическими возможностями, в том числе с новыми операционными концепциями, позволяющими внедрить эти технологии. Отдельные аспекты чрезвычайно сложны, поскольку, во-первых, ряд оборонных проблем не имеет простого или очевидного технического решения; во-вторых, некоторые новейшие технологии окажут на оборонную способность страны весьма серьезный позитивный эффект, однако его характер до сих пор неясен. DARPA концентрирует свои инвестиции именно в этой узкой нише – на тех технических проблемах, решение которых окажет огромное благотворное влияние на уровень национальной безопасности США – даже при условии, что риск неудачи очень высок7.

Для решения этой задачи DARPA концентрирует внимание на проектах, которые военные сочли либо излишне рискованными, либо слишком оторванными от их текущей миссии. Агентство старается определить, что потребуется военачальникам в будущем, а не то, что интересует их сегодня. Для этой работы оно привлекло очень талантливых людей с яркими идеями. К несомненным успехам DARPA относятся система противоракетной обороны, технология «Стелс», GPS, система распознавания речи, интернет, беспилотные наземные и воздушные транспортные средства и нанотехнологии.

Стратегия DARPA значительно шире, чем формулировка общего направления развития организации. Она включает в себя описание конкретных методов и принципов, которыми агентство руководствуется в повседневной деятельности. Например, чтобы не допустить создания сложной многоступенчатой служебной иерархии и постоянно привлекать свежие таланты, руководители проектов работают не дольше четырех-шести лет. При этом от каждого нового руководителя ожидают готовности оспаривать идеи и выводы своих предшественников. Кроме того, DARPA, стараясь максимально сдерживать непроизводительные расходы, крайне мало инвестирует в средства труда и инфраструктуру и таким образом предотвращает порочную практику конфликта личных или групповых интересов с идеей многостороннего развития организации. Стратегия агентства основана на реалистичной оценке основных препятствий, мешающих новаторству. Такой подход невероятно далек от возвышенных целей и использования туманных и ничего не значащих формулировок вроде «удерживать наиболее талантливых сотрудников» и «поддерживать культуру инноваций».

Форма и структура поразительной стратегии DARPA характерны для любой хорошей стратегии. Она базируется на тщательном изучении проблем, а при ее разработке учитывается, что организацию ждут трудности. Для их преодоления создаются специальные методы, позволяющие концентрировать ресурсы и действия на поставленной задаче. В хорошей стратегии нет «воды».

Когда стратегию подменяют целью

После моей лекции о самоконтроле и обязательствах ко мне подошел Чад Логан, глава компании, специализирующейся на производстве графики, и попросил поработать с его управленческой командой над развитием стратегического мышления.

Компания располагалась в офисном здании в центре города и предлагала услуги самым разным клиентам: журналам, книгоиздателям, рекламодателям, корпорациям. Во время учебы Логан в основном занимался спортом, затем овладел профессией художника-графика, а со временем начал интересоваться продажами. Два года назад скончался его дядя – основатель бизнеса, и Логану пришлось стать его основным владельцем.

Удаленные комнаты и рабочие места в офисе Логана выглядели практично и скромно, а вот зал, где глава компании проводил заседания и переговоры, был отделан панелями из тика; на стенах, красиво отражаясь в полированной поверхности огромного стола, висели ярко освещенные образцы работ сотрудников.

Организационно компания подразделялась на большую дизайнерскую группу и три отдела продаж: медиаотдел работал с журналами и газетами; корпоративный продавал каталоги и брошюры; а цифровой в основном сотрудничал с клиентами через интернет.

Чад объяснил, что его цель предельно проста; он называл ее «планом 20 и 20». Это означало, что на 20 % в год нужно увеличить доходы и не менее 20 % должна составлять прибыль. «Итак, общую стратегию мы определили, – заявил Логан. – Мы должны расти, и расти с прибылью. И я хочу, чтобы каждый сотрудник четко выполнял эту задачу. Поэтому моим менеджерам следует пройти тренинг и как можно быстрее овладеть секретами стратегического мышления. Было бы неплохо, чтобы уже завтра во время встреч с клиентами они могли пользоваться этими знаниями».

Я поинтересовался, задумывался ли Логан когда-либо над другими аспектами своей стратегии, кроме целей, связанных с ростом и увеличением прибыли. В ответ Чад протянул мне документ, названный им «Стратегический план 2005 года». Главным образом он состоял из финансовых прогнозов на следующие четыре года: доходы, затраты, валовая прибыль и другие показатели деятельности компании. За предыдущие четыре года доля рынка и прибыль после уплаты налогов составляли около 12 %, что типично для данной отрасли. Прогноз предусматривал 20-процентную прибыль и 20-процентный ежегодный рост доходов. Первая страница плана выглядела следующим образом:

Наши ключевые стратегии

Мы станем предоставлять такие графические услуги, что клиенты будут предпочитать именно нашу компанию.

Мы будем творчески и индивидуально подходить к решению проблем каждого клиента.

Наш доход будет ежегодно увеличиваться как минимум на 20 %.

Наша прибыль будет ежегодно расти как минимум на 20 %.

Мы обязуемся всегда придерживаться принципов ответственности и выполнять взятые обязательства. Корпоративные цели – вот над чем мы должны упорно трудиться.

Мы будем способствовать созданию честной и открытой рабочей атмосферы.

Мы будем поддерживать местное сообщество того района, где находится наш офис.

Логан прокомментировал этот текст: «Чтобы сформулировать ключевые стратегии, мы почти три недели опрашивали коллектив и отдельно беседовали с каждым сотрудником. Я верю в наши цели и убежден, что мы сможем сделать компанию именно такой, и каждый из нас будет гордиться, что является ее частью. Ради этой победы стоит пойти на любые жертвы. Все одобрили эти ключевые стратегии».

Выслушав его, я сказал: «Ваш план довольно жесткий. Он предполагает, что вы будете весьма энергично преследовать финансовую цель. Как вы считаете, что вам нужно, чтобы реализовать его?»

В ответ Логан многозначительно постучал указательным пальцем по документу: «Я в свое время серьезно играл в футбол, поэтому очень хорошо знаю, что для победы необходимы не только усилие и умение, но и желание выиграть. Руководители, да и весь коллектив много и напряженно работали. Переход на цифровые технологии прошел у нас довольно успешно. Но между упорным трудом и стремлением победить и заработать высшую награду – огромная пропасть. Конечно, реализация плана создаст определенное напряжение, но секрет успеха в том, чтобы сразу взять высокую планку. Знаете – полюбить, так королеву… И мы готовы сделать все, чтобы достичь своей цели».