Дон Бек - Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке

• Название: Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке
• Автор: Дон Бек
• Издательство: Открытый Мир, BestBusinessBooks
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-91171-026-2, 978-5-9743-0187-2

Эта книга представляет новую модель для понимания динамических сил человеческого взаимодействия — не только в бизнесе, но и в личной жизни, образовании и даже в геополитике. Она — идеальное пособие для менеджеров, консультантов и стратегов. Данная книга придает точность и силу пониманию ценностных систем человека и лидерству XXI века. Она соединяет концепцию мемов британского биолога Ричарда Докинза и подходы теории уровней бытия Клэра Грейвза, чтобы создать очень точный инструментарий управления глубочайшими изменениями в людях.

"Спиральная динамика" демонстрирует, каким образом за счет использования правильных инструментов на базовом уровне, а не на уровне симптомов, любой умный, любознательный человек может начать изменять свой мир.

---

Роль и масштаб руководящих функций смещается. Меньшее число объединений полагается на квазивоенные цепочно-командные структуры, где власть принадлежит одному лицу или элитарной группе вверху и внизу пирамиды власти. Теперь скорее создаются мозговые синдикаты для конкретных задач, новый групповой подход к принятию решений, который опирается на компетентность, доверие, сотрудничество, самостоятельность и консенсус, вместе взятые.

В настоящее время вопросы ведения бизнеса являются более сложными и многомерными. Условия, в которых в наши дни принимаются критически важные решения, являются более хаотичными и менее прощающими и требуют более быстрого реагирования. Всё больше директоров и менеджеров старшего звена осознают неполноту своих знаний и базы инсайтов, особенно когда дело касается человеческой динамики. То, что они освоили в программах MBA или на семинарах для руководителей, больше не является достаточным или даже особенно актуальным. Появляются новые приоритеты, находящиеся очень далеко от итоговой строки производительности, такие как социальные и экологические гражданства. В ответ на это многие руководители с помощью интерактивного планирования и рассмотрения перспектив расширяют базу участия в принятии решений. Современные компании являются более высокотехнологичными, информационно-богатыми, глобально-масштабными и интегрированными в своей деятельности. В них ценится разнообразие, и гибкость имеет важное значение.

Всё меньше и меньше заинтересованных сторон согласно мириться с экстравагантными, яркими эго, которые существовали в верхушке корпоративного и правительственного ОРАНЖЕВОГО. Когда в 1992 году президент Джордж Буш сопровождал американских руководителей в Японию с просьбой о помощи, этот визит наглядно показал различия между руководителями двух обществ, запечатлев американскую версию как переплаченную, сверхэгоистичную и недосоображающую. Неудивительно, что президент заболел.

Шаблон Z — это дом для командного интеллекта, а не красный ковёр для VIP. Под этим мы подразумеваем коллективную мудрость, знания и суждения, сфокусированные на решении конкретных проблем и вопросов, как долгосрочных, так и краткосрочных. В традиционной пирамиде единственное мнение, с которым считаются, находится наверху; несмотря па свой интеллект, все остальные, по большому счету, «едут за компанию». В организации второго порядка, все знания важны. Уникальные проницательность и мудрость шаблона Z проявляются в двух формах: руководящий центр и сфокусированный интеллект.

Прежде всего, в шаблоне Z находится руководящий центр (РЦ), который контролирует весь процесс, как центральный процессор в компьютере. РЦ будет небольшим, состоящим только из директора и других лиц, которые были выбраны благодаря их масштабу видения, наличию необходимого опыта, зрелости суждений, способности к В-О-А и компетентности. РЦ несёт ответственность за все аспекты объединения — доверительные, правовые, этические, производительные и финансовые. Этот центр представляет собой микрокосм мышления, необходимого для (а) координации функций шаблонов X и Y и (б) поддержания «смотровой площадки» с тем, чтобы организация процветала в среде в целом.

Руководящий центр больше похож на творческие и инклюзивные «skunk works»[119], чем на эксклюзивный клуб высшего уровня. Он функционирует как сложная высокопорядковая потоковая команда для целей всей организации (в отличие от групп, собираемых из шаблонов X и Y для решения конкретных задач). Естественное стремление любого организма изучать внешнее, а не изменять внутреннее. РЦ постоянно переформировывает компанию, чтобы она продолжала соответствовать условиям жизни. И, конечно же, это нарушает цМемный спектр. РЦ, поработав над внешним, должен подправить внутреннее. Как только внутреннее переорганизовано, он должно вновь сосредоточить внимание на внешнем. РЦ — это деятельное место, требующее людей высокой энергии, интереса, совести и способностей. Организационно, руководящий центр находится на пересечении всех трёх шаблонов. Если шаблоны представляют собой три цирковых круга, то РЦ — это гвоздь программы.

Вторая функция шаблона Z заключается в наведении сфокусированного интеллекта на конкретные проблемы. Под руководством РЦ, интеллекты из всех трёх шаблонов назначаются для решения той или иной задачи. Для обнаружения талантов и знаний у всех участвующих в достижении общей цели в чистой, неполитической и нетерриториальной манере используется дисциплина Ценностной реконструкции или похожая общая модель. В этом представители руководящего центра принимают непосредственное участие, вместе с людьми из шаблонов X и Y. Знания, ноу-хау и информированные перспективы в принятии решений превышают положение и ранг. Руководящий центр следит за тем, чтобы принимались наилучшие решения. «Что правильно» всегда важнее, чем «кто прав».

Непрерывное сканирование настоящего и будущего из шаблона Z

Так же, как шаблон Y следит за всеми аспектами деятельности, организационный шаблон Z настраивается на экзотические виды сообщений из будущего, например на такие, которые необходимы для 10-го элемента потоков. Посетите организационное кладбище и посмотрите на все надгробия авиалиний, металлургических компаний и банков. Большинство погибло, потому что они не смогли держать свои глаза открытыми на то, что приближалось на них сверху течения, утратили периферийное зрение, глядя на строку «Итого», либо потеряли связь со своими моральными якорями и отправились в дрейф. Многие из них были ослаблены болезнями жадности и высокомерия, окончательной стадией слепоты, быстрыми заплатками и ежеквартальными отчётами по типу «Сделай или умри».

Командный интеллект, координируемый из Z, но рассредоточенный по всем трём шаблонам, должен включать в себя устройство раннего предупреждения, которое выявляет потенциальные горячие точки до того, как они воспламенятся, и датчики, которые постоянно сканируют внутреннее и внешнее окружение, чтобы понять, что ожидается за следующим поворотом. К ним относятся рыночные течения, появляющиеся технологии, меняющиеся демографические тенденции, «странное» поведение со стороны конкурентов и первые признаки политической турбулентности. Как правило, плохие новости являются более ценными, чем хорошие.

Шаблон Z: макроуправление всей организацией

Каждая организация имеет жизненно важные признаки, индикаторы её здоровья. Некоторые из них видны в обычных бухгалтерских отчётах — от показателей производительности и статистики качества до возврата от инвестиций. Большинство же культурных признаков жизни являются более неуловимыми, призрачными и трудными для понимания.

Необходимы глаза и уши каждого, чтобы распознавать признаки неудовольствия или вздохи удовлетворения. Это также командный интеллект в работе. Каждая компания в то или иное время столкнётся с напряжениями БЕТА-условий. Чем раньше эти признаки распознаются, тем меньше шансов попасть в ГАММА-ловушку. Отрицание, политические игры или корыстные привратники часто изолируют руководителей от знания, что происходит, пока не станет слишком поздно, чтобы избежать челюстей катастрофы.

Как заметил Говард Патнэм (Howard Putnam), бывший генеральный директор авиакомпаний Southwest и Braniff Airlines: «Вы должны сердиться на ситуацию, а не на людей». Если работники опасаются за свою профессиональную жизнь каждый раз, когда они совершают ошибку, это приведёт к двум сценариям, и оба плохие. (1) Они не будут рисковать, хвататься за шанс или отваживаться на неизвестное. (2) Они будут скрывать свои ошибки или сваливать их на других, что, возможно, приведёт к более серьёзным последствиям в будущем. При таком подходе выполнение некоторых условий для изменения недостижимо, и возможны только 1-я или 2-я вариации.

Подход по шаблонам X, Y и Z даёт людям больше свободы и больше безопасности. Он предоставляет пространство для разработки и внедрения широкого спектра уникальных клетушек, ниш и микросистем, которые функционируют независимо от традиционного разграничения полномочий или отчётности по итоговой строке. Таким образом, ключевые люди со всей организации могут быть сведены воедино в чрезвычайных ситуациях или назначены на временной основе — Сфокусированный интеллект там, где он нужен, тогда, когда он нужен.

Некоторые кластеры, собранные из всех шаблонов, могут в себя включать…

• Пруд диких уток: место, где яркие нонконформисты могут «плавать одни», безнаказанно исследуя нестандартные идеи и не угрожая более традиционным структурам.

• Питомник: развивающая беговая дорожка для воспитания неофитов посредством ряда учебных упражнений и моделирований, перед тем как они будут допущены к основным функциям в любом из трёх шаблонов. Там они могут «научиться трюкам», не отвлекая людей шаблона X, занимающихся серьёзной деятельностью, и не приводя в беспорядок операции шаблона Y, пока они учатся. Слишком часто секретари должны обучать своих новых боссов, для которых это всего лишь ступенька на пути к верхушке организации, а получающие гораздо меньше «исполнительные помощники» фактически исполняют их обязанности.