Дон Бек - Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке

• Название: Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке
• Автор: Дон Бек
• Издательство: Открытый Мир, BestBusinessBooks
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-91171-026-2, 978-5-9743-0187-2

Эта книга представляет новую модель для понимания динамических сил человеческого взаимодействия — не только в бизнесе, но и в личной жизни, образовании и даже в геополитике. Она — идеальное пособие для менеджеров, консультантов и стратегов. Данная книга придает точность и силу пониманию ценностных систем человека и лидерству XXI века. Она соединяет концепцию мемов британского биолога Ричарда Докинза и подходы теории уровней бытия Клэра Грейвза, чтобы создать очень точный инструментарий управления глубочайшими изменениями в людях.

"Спиральная динамика" демонстрирует, каким образом за счет использования правильных инструментов на базовом уровне, а не на уровне симптомов, любой умный, любознательный человек может начать изменять свой мир.

---

Менеджеры поверили обещаниям увеличить производительность и стоимостную эффективность, не понимая, как и почему в первую очередь должна быть изменена вся культура. Они не смогли заставить себя принять все философские предположения, которых требует путь Деминга, прежде всего необходимость избавления от страха и ликвидацию оценочного типа ранжирования людей.

В позиции Деминга есть много второпорядкового, но это редко доводится до реализации. Арестованный СИНИЙ стопорится, поскольку это меняет установки. Чересчур ОРАНЖЕВЫЕ руководители хотят выбирать из пунктов Деминга только то, что им нравится, игнорируя основные человеческие факторы. Закрытый ЗЕЛЁНЫЙ иногда думает, что «конкурентное преимущество» — это грязное слово и что «прогресс» представляет собой угрозу для гармонии. Глубоко засевшие цМемы пронизывают все аспекты корпоративной жизни. Пока вы не распознаете спираль и не выровняете её должным образом, дорогие и трудоёмкие ТКП и ТУК (Тотальное управление качеством) инициативы, а также благородные усилия по реинжинирингу потонут в болоте традиций, обвинений и оправданий.

Объединение покупателей, клиентов, заинтересованных сторон и функций в стратегические альянсы на шаблоне X

Термин «стратегический альянс» глубоко укоренился в управленческом мышлении. Он описывает взаимовыгодные отношения между компанией и её клиентами, регулирующими органами, поставщиками, конкурентами и другими заинтересованными сторонами. Если вы участвуете в программе поощрения часто летающих пассажиров American Airlines, вам также могут засчитываться вознаграждения за пользование авиакомпаниями British Airways, TWA, Singapore Airlines, пребывание в отелях Sheraton, арендой автомобиля от Avis и использование для оплаты всего этого Master Card, которая переподключится к American Airlines.

Мы уже говорили о том, что при раскладывании шаблона X имеет смысл пригласить посторонних людей принять участие в обсуждении вопросов, представляющих взаимный интерес. В стратегическом альянсе эти участники играют даже более важную роль в обеспечении успеха всего предприятия. Это не означает, что альянс всегда сладок и светел. Часто он так же мучителен, как и вынужденная свадьба, и объединяет действительно странных партнёров. Партнёры могут быть нужны друг другу, но не любить друг друга. Если цМемы не сливаются, такие союзы, безусловно, распадаются.

Другой формой альянса является аутсорсинг. В этом случае специфические внутренние функции фактически целиком передаются внешней организации. Компания EDS (Electronic Data Systems) была построена на предпосылке, что она возьмёт на себя функцию обработки информации компании-клиента целиком и сделает эту работу лучше, даже для такого сложного клиента, как Xerox. EDS должна быть способна к морфингу себя под цМемы клиентов, или она вызовет выработку антител и отношения станут токсичными. Сегодня всё, от подготовки управленческих кадров, хозяйственных служб до управления национальными парками работает на основе аутсорсинга. Вы действительно должны доверять партнёрам по аутсорсингу, потому что вы им буквально можете «дать ключ от квартиры, где деньги лежат».

Потенциально, ценность повышается через альянс за счёт обмена компетенциями. Личные отношения, всегда включающие открытость и вежливость, могут быть улучшены. Информация распространяется и распределяется в зависимости от функциональной необходимости знать её и тщательно регулируется здоровой автократией. Это позволяет сделать больше с большей эффективностью.

Но у хороших вещей, как правило, есть обратная сторона. В таких случаях наивный партнёр по альянсу становится уязвимым для грабежа, промышленного шпионажа и отпочковавшейся конкуренции из-за той самой открытости, которая даёт предприятию силу. Опять же, для аутсорсинга критически важно, чтобы вы уделили пристальное внимание доминирующим цМемам и этическим системам потенциального партнёра. Будьте особенно осторожны с чертой характера по типу «победителей не судят» КРАСНОГО и обманчивой манерой «я скажу то, что вы хотите услышать» ОРАНЖЕВОГО.

Чтобы завершить связь, на каждый объект назначьте людей, чьи цМемные профили его дополняют, но которые также признают общие установки. Чтобы закрыть сделку, вы должны определить, что потенциально требуется от вас каждому объекту, чтобы соединиться как психологически, так и экономически. Некоторые стратегические партнёры должны почувствовать КРАСНУЮ силу, прежде чем они смогут комфортабельно соединиться, других больше привлекает ОРАНЖЕВЫЙ дисплей высоких технологий и большого потенциала, а третьи хотели бы увидеть выражение чувствительного и социально-сознательного ЗЕЛЁНОГО. Первоначальные связи можно себе представить в качестве рукопожатия между цМемами. Но секрет заключается в том, чтобы думать, как сетевое программное обеспечение при соединении различных индивидуальных профилей, организационных маховиков и культурных цМемов, поскольку именно они являются реальными связями, которые, в конечном счёте, приведут к успеху или провалу объединения.

Дизайн рабочей модели и рабочих модулей в рамках шаблона X

Взамен практики «тёплого человеческого» найма приходят модели компетенции и тщательный отбор людей в соответствии с рабочими местами. В Формуле дизайна мы обсуждали, как производить эффективные сочетания. Расширительное соединение должно быть встроено в каждую рабочую модель так, чтобы человек мог расти или в самой функции, или меняя роли. Это простейший способ создать возможность непрерывного совершенствования в организации.

Некоторые компании выбирают более общее определение работ. Они предпочитают комплектовать группы из людей, которые являются практически взаимозаменяемыми и могут выполнять несколько задач. Члены группы могут выполнять эти задачи по очереди, чтобы избежать монотонности. Они могут как управлять машинами так и ремонтировать их, уменьшая количество времени простоя какого-либо конкретного устройства. Во многих случаях команда действительно может заниматься самоуправлением, тем самым разделяя оплату, которая раньше пошла бы ничего не производящему супервизору. Хороший шаблон X обрисует отбор людей, обладающих такой гибкостью.

Будучи либо узко, либо широко направленными, рабочие модели требуют чувствительности к уникальным характеристикам людей. Понимание цМемных профилей и паттернов мышления (из главы 7) приобретает исключительно важное значение с двух точек зрения. Во-первых, прежде чем пытаться «прорыть Панамский канал», необходимо полностью понять общую культуру или «возможности окружающей среды»[117]. Во-вторых, понимание человеческих различий помогает в выравнивании людей с технологиями и рабочими потоками. Это критическое сочетание должностных функций с мозгами и цМемами давно назрело в жизни организаций. Об этом ясно говорят Гренье (Grenier) и Метес (Metes) в «Налаживании деловых связей» (Enterprise Networking):

«Кроме очевидных языковых различий, личных симпатий и антипатий, идеологий, предрассудков и традиций, которые разделяют людей, существуют определённые как эмоциональные, так и когнитивные черты, особенно препятствующие обмену информацией в распределённых средах. Подозрения, охрана территории (концептуальная и физическая собственность), обычные убеждения в превосходстве собственных креативности, видения методов и инструментов создают ключевые психологические и социальные барьеры».

Их термины «как эмоциональные, так и когнитивные черты» соответствуют нашим цМемным профилям и паттернам мышления. В недавнем прошлом организации не стремились в полной мере признавать эти различия из-за СИНИХ и ЗЕЛЁНЫХ шор. Добрые намерения не позволяли нам распознавать индивидуальную уникальность или различать компетенции. Теперь лучшие намерения ожидают никак не меньшего.

ЦМемные профили и уровни сложности

Благодаря тому, что цМемные профили отражают уровни сложности, они влияют на способ, с помощью которого люди фильтруют, интерпретируют и реагируют на весь гештальт[118] вопросов. Особые условия жизни работы требуют, чтобы определённые цМемы были активированы, а остальные приглушены. Описание необходимого мышления, будь то в цветах цМемов или на каком-либо другом языке, должно быть включено в профиль работы, чтобы подбирать людей, соответствующих различным областям шаблона X. Затем соискатели как внутри компании, так и за её пределами могут быть адекватно рассмотрены в плане их доступа к этим обрабатывающим паттернам.

Например, при выборе команды высокой производительности её общая композиция цМемов должна быть собрана и сложена в направлении существенных результатов. Если команда будет участвовать в решении важного стратегического вопроса, она должна иметь перевес ОРАНЖЕВЫХ участников, чтобы иметь возможность найти «оптимальное решение», а затем задействовать активы быстрым и эффективным способом. Вам также понадобится немного ЖЁЛТОГО мышления для внедрения долгосрочных последствий и кто-то склонный к СИНЕМУ для определения того, что является правильным и соответствует стандартам.