Дон Бек - Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке

• Название: Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке
• Автор: Дон Бек
• Издательство: Открытый Мир, BestBusinessBooks
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-91171-026-2, 978-5-9743-0187-2

Эта книга представляет новую модель для понимания динамических сил человеческого взаимодействия — не только в бизнесе, но и в личной жизни, образовании и даже в геополитике. Она — идеальное пособие для менеджеров, консультантов и стратегов. Данная книга придает точность и силу пониманию ценностных систем человека и лидерству XXI века. Она соединяет концепцию мемов британского биолога Ричарда Докинза и подходы теории уровней бытия Клэра Грейвза, чтобы создать очень точный инструментарий управления глубочайшими изменениями в людях.

"Спиральная динамика" демонстрирует, каким образом за счет использования правильных инструментов на базовом уровне, а не на уровне симптомов, любой умный, любознательный человек может начать изменять свой мир.

---

Слияния часто заканчиваются неудачей потому, что (а) соединяемые объекты имеют слишком различные установки, (б) никто их не идентифицирует, не уравновешивает их маховики и (с) результирующие смеси цМемов находятся в конфликте вместо синергии. Если один объект станет доминирующим как выжившая компания, руководство должно вовлечь обе группы для формирования отчётливой новой культуры, у которой будет новый крючок для линии (линий) отвеса и синхронизированных установок. Потоковая культура должна возникнуть с одним доминирующим маховиком, который показывает направление для различных других маховиков в творческом и чувствительном к рынку объединении. Но самое главное, пока не сместятся установки и все не узнают, где они теперь находятся, цМемы должны настраиваться через В-О-А.

Элемент 5

Разработайте и распространите стратегическое видение. В формировании настоящего будущее должно играть более весомую роль, чем прошлое. «Стратегическое» значит определяющее, как попасть из точки А в настоящем в точку Б в будущем. Полезно создать последовательный измерительный процесс для определения того, насколько хорошо вы справляетесь на каждом этапе пути. В противном случае, как правило, побеждает «бизнес как обычно».

Это «стратегическое видение» из-А-в-Б представляет собой шаг навстречу большому видению, которое вы создали в элементе 2, определив, каким бизнесом вы занимаетесь и во что вы намерены его трансформировать. Точка Б может не быть конечной целью, но она представляет собой следующий реалистичный шаг на пути к ней и определяет некоторые конкретные средства для её достижения.

Под «распространите» мы подразумеваем важность донесения этого видения до всех и каждого в организации в терминах, имеющих для них смысл и важность. Все заинтересованные стороны должны иметь представление о том, что происходит и что ждёт впереди. Ещё лучше, если они активно участвуют в разработке стратегии, в зависимости от их относительной компетенции и доступа к информации и ноу-хау.

Вам придётся делать гораздо больше, чем печатать красивые плакаты и провозглашать бойкие заявления. Покажите людям, что вы настроены серьёзно и что это больше, чем журавль в небе. Используйте образность для большего эффекта. Стратегия должна быть переведена в сильнодействующие, практические метафоры, наподобие затасканной «феникс возрождается из пепла», чтобы позволить большему количеству людей понять и принять суть видения. Эти правополушарные образы и символы помогают передать людям гораздо более глубокое чувство обязательства.

Остерегайтесь модных словечек и жаргона в вычурной упаковке. Многие эксперты по СМИ слышали, как лопаются их профессиональные воздушные шарики, когда они убеждали генерального директора компании-клиента устроить экстравагантное цирковое шоу, только чтобы оно было обхихикано, высмеяно и отвергнуто персоналом.

Эксперты забывают, что работники могут не разделять цМемный спектр ОРАНЖЕВОГО корпоративного совета или ОРАНЖЕВОГО/зелёного главного офиса, которым понравилось представление. Они приходят в замешательство, когда в ответ раздаются вопросы типа: «Зачем было тратить деньги на эту фигню? Почему вместо этого нам бы просто не начать больше платить людям?» Любой, кто вам скажет: «О, это будет очень просто сделать», — скорее всего, находится на первом порядке.

Когда вы пытаетесь передать своё видение, говорите на языках цМемов спирали организации, а не только на своём собственном. Большинство руководителей формулируют видение, миссию и цели компании так, как понятно им. То, что начинается как богатые, мощные, текучие идеи, зачастую сводится к застойному пруду из клише, замурованных в маленьких чёрных рамочках на стенах и досках объявлений.

Поскольку не был выполнен весь процесс потоков, осуществление становится именно этим, тренировкой скорее для видимости, чем для результатов. Хорошая формулировка стратегии не является одиночным запланированным событием, которое происходит в отрыве от реального мира. Скорее, это непрерывный процесс, требующий навыков сканирования и мониторинга внутренней и внешней среды, а также встроенной способности производить необходимые корректировки курса, когда смещаются течения.

Элемент 6

Соедините всё со всем остальным. Традиционные иерархии закрепляют позиции власти и порядок старшинства. Они представляют организации в качестве скоплений частиц, а не перекатывающихся волн. Подавляющее большинство схем организационной структуры не в состоянии признать естественных паттернов, по которым общаются реальные люди, часто в обход официальной субординации. Бюрократия заботится сама о себе, а не о потоке работы.

Чтобы выйти за границы иерархического мышления первого порядка, запустите потоковый анализ критических элементов, которые связывают вход, обработку и выход вместе. Возникшая в результате форма организации второго порядка будет следить за бизнесом, который предстоит сделать, за услугами или продукцией, которые нужно произвести и разрекламировать, или информацией, которую необходимо распространить. Структуры, которые естественным образом возникнут в результате такой деятельности, могут принять одну форму или комбинацию из нескольких: сети, кластеры, листья клевера, капсулы, организмы или даже пирамиды. Ключевым понятием является объединяющая природа этих структур.

Помните несчастные Upstart Airways? В дополнение к ОРАНЖЕВОМУ вирусу роста, заразившему их корпоративных начальников, бедные Upstart были традиционно структурированы через СИНИЙ. Это означало разделение различных функциональных направлений власти — пилоты, стюардессы, продажа билетов, механики и маркетинг — на отдельные ветви со своими собственными профсоюзами и структурами управления. Единственная связь находилась на самом верху, а верх был жадным. Если бы вы хотели превратить Upstart Airways в Seamless[103] Airlines, Inc., вы бы запустили всех вместе в естественном потоке: группы поддержки, группы запуска и группы полёта. Образ самолёта, транспортирующего людей, дал бы метафору для управления процессом.

Потоки, необременённые авторитарными границами и территориальными империями, обеспечивают гибкость, необходимую для конкурентоспособности в глобальной, высокотехнологичной и быстро меняющейся рабочей среде. Это существенно для «гибкого производства», и необходимость организовываться вокруг потока информации о рынке, а не вокруг материалов, становится всё более распространённой.

Например, как только покупатель в 7-Eleven в Японии покупает безалкогольный напиток, эта информация поступает напрямую в разливочную. Дистрибьюторы также информируются в режиме реального времени и знают конкретное время, когда новая партия должна быть доставлена и в какой из 4300 магазинов.

Подобно тому как «армейские излишки» почти ушли в прошлое из-за более эффективного планирования, закупок и своевременного инвентарного контроля военными, весь рынок становится ориентированным на немедленную обратную связь. Склады стали местом для временного, а не постоянного хранения товаров.

Замечательные успехи и способности Wal-Mart продавать дешевле, чем местные конкуренты, частично объясняются тем фактом, что расходы, связанные с содержанием доверху заполненных складов, в значительной степени устранены. Всякий раз, когда клиент покупает что-либо в магазине сети Wal-Mart, эта информация поступает в режиме реального времени на завод-изготовитель. Производители, не желающие интегрироваться с системой в стратегическом альянсе, заменяются теми, кто желает.

Существует некоторый риск при смешении методов второго порядка с формами первого порядка. При отсутствии на складе запаса инвентаря забастовка на заводе запасных частей General Motors может привести к эффекту домино и закрытию многих других объектов. Пока человеческий фактор спирали догоняет производственные технологии и бизнес-системы, зависимая от данных модель GM является уязвимой. Питер Ф. Друкер[104] так охарактеризовал эту тенденцию в The Wall Street Journal (24 сентября 1992 г.):

«Но крупнейшие последствия этого в том, что меняется структура экономики. От организованности вокруг потока вещей или денежных потоков она становится организованной вокруг потока информации».

В следующей главе вы увидите, как организовать работу вокруг потока информации по X шаблону.

Элемент 7

Спроектируйте идеальную гипотетическую модель. В этот момент в потоках вы создаёте гипотетическую модель, идеализированную, специально приспособленную организацию, которая вписывается в дизайн, построенный в элементах 1–5, и имеет соединения, сделанные в элементе 6. Создайте вспомогательную структуру, которая управляет, окружает и питает естественный поток работы в соответствии с вашим видением. (Мы исследуем это глубже в спиральной интеграции по Y шаблону.)