Дон Бек - Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке

• Название: Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке
• Автор: Дон Бек
• Издательство: Открытый Мир, BestBusinessBooks
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-91171-026-2, 978-5-9743-0187-2

Эта книга представляет новую модель для понимания динамических сил человеческого взаимодействия — не только в бизнесе, но и в личной жизни, образовании и даже в геополитике. Она — идеальное пособие для менеджеров, консультантов и стратегов. Данная книга придает точность и силу пониманию ценностных систем человека и лидерству XXI века. Она соединяет концепцию мемов британского биолога Ричарда Докинза и подходы теории уровней бытия Клэра Грейвза, чтобы создать очень точный инструментарий управления глубочайшими изменениями в людях.

"Спиральная динамика" демонстрирует, каким образом за счет использования правильных инструментов на базовом уровне, а не на уровне симптомов, любой умный, любознательный человек может начать изменять свой мир.

---

Иногда важным шагом является сам факт открытости большей картине того бизнеса, которым мы занимаемся. В розничной торговле работники, которыми не руководят по-спиральному, часто попадают в состязательные отношения друг с другом или клиентами. Они неправильно воспринимают свою роль, навязывая соблюдение правил и оборонительно защищая активы компании в каждой, даже самой маленькой, продаже.

Они концентрируются на первом порядке, что очень часто приводит к плохому обслуживанию и испорченным отношениям с клиентами.

Home Depot, весьма успешная сеть магазинов розничной торговли строительными материалами, определила основную часть своего бизнеса как достижение удовлетворённости и лояльности клиентов, приняв более широкую, сервисно-ориентированную точку зрения. У этого подхода есть очень практическая причина. За тридцать лет ипотечного кредита, взятого на покупку дома, средний домовладелец потратит 50 000 долларов на ремонт и улучшения. Home Depot заинтересована, чтобы эти деньги были потрачены в её магазинах, что стало важной частью её обширного видения второго порядка.

Элемент 2

Начертите схему паттернов «большой картины» и потоков в среде. Теперь организация должна поднапрячь свои возможности для серьёзного изучения окружающей обстановки. Сперва посмотрите вверх по течению. Отправьте своих мечтательных разведчиков впереди потока на поиски будущих сценариев, чтобы у вас было представление о том, что вас ожидает. Пусть они пишут рассказы о будущем, гипотетические сюжеты, киносценарии «что — если», «если — тогда» и анализ рисков. Питер Шварц[97] в своей книге «Искусство предвидения и планирования будущего»[98] предлагает ряд ранних признаков, индикаторов тенденций, а также критических событий, создающих эскиз сообщений из будущего.

Во-вторых, посмотрите прямо вниз. Прозондируйте на наличие самых глубоких течений. Следите за подводным течением, противоположным течению на поверхности. Наблюдайте зыбучие пески. Ищите родники цМемных изменений на рынке, в индустрии, используемых технологиях, системах ценностей работников, финансовых условиях и движениях конкурентов. Смотрите внутри вашей компании. В тихом омуте черти водятся.

В-третьих, оглянитесь вниз по течению. Изучите, где вы были и что вам помогло попасть туда, где вы находитесь. Признайте силы прошлого, чтобы не принести их в жертву во имя прогресса. В переходный период компании часто «выплёскивают ребёнка вместе с водой», а потом тратят усилия на восстановление того, что у них уже было, но не ценилось. СИНИЙ цМем особенно уязвим, когда ОРАНЖЕВЫЙ приходит ему на смену, поскольку тот часто старается избавиться от старожилов и традиций, того фундамента, па котором будущее должно быть построено.

В-четвёртых, посмотрите одновременно везде. Мыслительный процесс Мастера спирали системно ЖЁЛТЫЙ и целостно БИРЮЗОВЫЙ. Такой обзор большой картины исследует то, как все эти течения взаимосвязаны. Заставьте себя отойти и взглянуть на общую спиральную систему, а не только на волны, перекатывающиеся под ногами. Этот предварительный и нечёткий поиск паттернов потоковых состояний часто имеет решающее значение для всего процесса. Слишком много команд, ответственных за принятие решений, пускаются в выработку стратегий и даже тактик до того, как они поняли течения и очертили препятствия в текучей среде, в которой они будут работать. Это замыкает их в ответах первого порядка, даже если проблема была высвечена вопросами второго порядка.

Современная теория хаоса внесла существенный вклад в системное мышление и понимание потоков. Вместо механистических и детерминированных представлений о том, как работает природа, теоретики хаоса описали беспорядочный характер самого изменения. Можно сказать, что они подтвердили модель переполняющейся чаши. Как только капает пресловутая «последняя капля», внезапно и без предупреждения вся чаша переворачивается. Драматические пробуждения начинаются стремительно, зачастую тогда, когда мы меньше всего их ожидаем.

Или рассмотрим эффект бабочки. Если бабочка машет крыльями в Париже, могут ли едва заметные вибрации начать цепь событий, которая приведёт к урагану в Майами? Очевидно, что мы никогда не сможем определить или проконтролировать все элементы, которые формируют условия жизни. Но нелинейная динамика помогает объяснить, почему блестящие планы мышей, людей[99] и старших руководителей грубо нарушаются событиями, которые кажутся иррациональными и непредсказуемыми. Тем не менее, за ставящим в тупик хаосом может оказаться необъяснимая закономерность. Ищите и её тоже.

Элемент 3

Проведите инвентаризацию ресурсов, функциональных возможностей и этапов жизненного цикла. При проектировании нового объекта убедитесь, что у вас есть точный перечень имеющихся финансовых, человеческих, технологических и квалифицированных ресурсов. Если у вас нет доступа к рабочей силе, компетентной в информационных технологиях, то скорее всего не стоит открывать объект поддержки программного обеспечения, особенно если в школах вашего города низкие оценки по математике. Если у вас нет достаточного капитала или богатого управленческого таланта, чтобы вести операции в нескольких различных местах, придётся сдерживать свои ОРАНЖЕВЫЕ порывы.

Все начинающие предприниматели в сфере авиалиний, похоже, были инфицированы вирусом роста, переносчиком которого является ОРАНЖЕВЫЙ цМем. Стоит им найти свою нишу и начать получать прибыль, они становятся чересчур амбициозными и начинают озираться в поисках новой добычи как голодные стервятники. В них вселяются самоуверенный ОРАНЖЕВЫЙ и эгоистический КРАСНЫЙ демоны, которые до этого тихо сидели прямо под взлётно-посадочной полосой. Они хотят видеть себя и своё детище, Upstart Airways, на обложке журналов Business Week и Fortune, поэтому они решают ввязаться в драку с такими большими мальчиками, как American, Delta, Southwest, United, British Airways и Lufthansa.

В этот момент они выходят за пределы своей ниши. Они берут в аренду больше самолётов, нанимают больше людей, открывают больше баз и проводят обширную рекламную кампанию. Большие мальчики снижают цены до их тарифов и начинают играть в жёсткую игру. Благодаря большим военным сундукам, крупные игроки могут позволить себе терять деньги дольше. Затем наступает переломный момент, и новички попадают под холодный душ реальности. Блестящие самолёты возвращаются кредиторам, перепродаются и перекрашиваются для кого-то другого. Только никому ненужные столовые приборы на распродаже в магазине уценённых товаров прославляют корпоративные цвета и недолго-горделивый логотип Upstart Airways.

Всё дело в том, что вы должны знать свои активы. И это не только товары и услуги, а товары и услуги плюс их цикл жизни. Руководство должно определить эволюционные этапы продукции, оборудования и управленческой зрелости. Ицхак Адизес[100] (Ichak Adizes) в книге «Управление жизненным циклом корпорации»[101] определяет десять из них: ухаживания, младенчество, «Давай-давай», юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия и смерть. Согласно Адизесу, понимание неизбежной S-образной кривой должно помочь принимающим решения постоянно обновлять организацию, возвращая её на пик Расцвета.

При перевыравнивании существующей системы важно провести ревизию её гибкости и потенциала для изменения. Оглянитесь вокруг и вниз по течению. Сколько из шести условий для осуществления изменений удовлетворены в структуре? Имеют ли люди потенциал для освоения новых и более сложных технологий? Есть ли у вас время для борьбы с барьерами?

Некоторые организации так же трудно повернуть, как и супертанкер, другие гибки, как буксир. Вы должны знать, чем именно вы управляете, прежде чем решить, какие вариации изменения лучше всего подойдут.

Чтобы быстро оценить возможности, попробуйте нарисовать три параллельные спирали для основных аспектов организации: (1) Технологии — материальные ресурсы и оборудование, (2) Бизнес-системы и менеджмент и (3) Кадры и компетенции. Сравните их с общей спиралью вашей организации. Отстаёт ли одна из трёх от остальных? А другая далеко впереди? Или же две синхронны с вашей целью, а третья отличается на один или два цМема?

Это простое упражнение даст вам представление о том, какие нужды должны быть рассмотрены и где, возможно, имеются неиспользованные активы. Оно также может направить вас к перевыравииванию, когда вы приступите к потокам, чтобы тот бизнес, которым вы занимаетесь, соответствовал тем инструментам, которые у вас есть. Только тогда, когда это соответствие достигнуто, будет удовлетворено 2-е условие — текущие проблемы существования решены. До тех пор ваши усилия по осуществлению движения могут быть напрасными. Даже если вы что-то и сдвинете, то оно вскоре вернётся на место.