Люк Уильямс - Переворот. Проверенная методика захвата рынка

• Название: Переворот. Проверенная методика захвата рынка
• Автор: Люк Уильямс
• Издательство: Издательство «Манн, Иванов и Фербер»
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-91657-417-3

Эта книга от партнера всемирно известной компании frog design, одной из самых влиятельных в мире инноваций и дизайна. В книге на ярких примерах описан пошаговый метод создания прорывных идей, меняющих целые рынки.

---

Например, дверная ручка — это физическая связь человека со зданием. Каким образом можно это использовать для установления физической связи человека с компьютером? Apple решила снабдить iMac ручкой, чтобы именно ее покупатель видел первой, вынимая компьютер из коробки. А как только человек берется за ручку компьютера, у него моментально возникает ощущение контроля над высокими технологиями. Это упражнение очень полезное, потому что, если попадется идея, возникшая в совершенно другой области, вы сможете прямо применить ее в своей ситуации. Вспомните Wii от Nintendo, вспомните ручной контроллер, благодаря которому все движения игрока отражаются в игре. Идея контроллера озарила изобретателей не тогда, когда они анализировали предложения конкурентов; идея пришла совсем из другой области: так процессор акселерометра руководит подушками безопасности в автомобиле. Подушки безопасности срабатывают при резком изменении направления движения при аварии. Разработчики в Nintendo заинтересовались, есть ли возможность объединить используемый в подушках безопасности акселерометр с контроллером для видеоигр. Другими словами, если вы махнете контроллером, как теннисной ракеткой, то сможет ли ваш виртуальный двойник тоже махнуть ракеткой?[47]

Вот вам еще один пример того, как объединение двух на первый взгляд не связанных идей помогло по-новому взглянуть на вещи. Однажды утром один из дизайнеров frog design, влетев в офис, возбужденно воскликнул: «Я знаю, почему все считают, что iPod очень чистый!» В сознании большинства наших клиентов, да и вообще, кажется, всех людей в мире, iPod стал образцом инновации. А спросите, что именно всех так привлекает в дизайне iPod, и вам практически каждый ответит одно и то же: «Мне он нравится, потому что выглядит чистым».

Конечно, подсказки есть уже в самом внешнем виде: минималистический дизайн, простой интуитивный интерфейс, нейтральные цвета. Но сами по себе эти качества не объясняют, почему практически у всех людей устройство вызывает ощущение гигиенической чистоты. Тут нужно копнуть глубже. И когда наш дизайнер заявил, что знает ответ на этот вопрос, мы все превратились в слух.

«Так вот, — продолжил дизайнер, — утром, сидя на унитазе (а в такие минуты и приходят лучшие идеи), я обратил внимание на блестящий фаянс ванны и зеркальную хромированную поверхность крана на раковине… и тут меня осенило! Все считают, что iPod очень чистый, потому что материал, из которого он изготовлен, напоминает материалы, используемые в ванной комнате».

На несколько секунд повисла тишина — а потом мы все разразились хохотом. И вовсе не потому, что идея пришла дизайнеру в голову, когда он сидел на унитазе. Мы смеялись потому, что знали: Джонатан Айв, спроектировавший iPod, пришел в Apple из лондонской фирмы, специализирующейся на разработке дизайна ванных комнат[48].

Совпадение? Может быть. Но это пример того, как что-либо, связанное или не связанное с вашей отраслью, может вдохновить на новые идеи. Зачастую чем невообразимее связь, тем полезнее может оказаться идея, и тем быстрее она вам поможет отказаться от штампов и посмотреть на вещи под другим углом. По словам предпринимателя Марка Андреессена, «свежеть идеи проверяется тем, сколько насмешек она вызывает. Идея, не вызывающая на- смешек, наверняка избитая»[49].

Что можно совместить?

Обходим второй камень преткновения

Прежде чем двинуться дальше, кратко рассмотрим идеи, которые пришли вам в голову в связи с открывшейся рыночной возможностью. Если вы выполнили упражнение, описанное в первой части главы, вам должно было прийти в голову с десяток идей.

Не все они стоят того, чтобы пытаться претворить их в жизнь, поэтому выберите три, кажущиеся вам наиболее многообещающими. Другими словами, три идеи, которые больше всего не похожи на то, что уже предлагается на рынке, и которые обещают максимальную выгоду либо вашим потребителям, либо вашей компании. Почему три? Потому что три — вполне достаточно, для того чтобы поэкспериментировать, перевернуть привычные представления, а на следующем этапе — получить отзывы.

Обычно это те идеи, которые и вам, и вашей команде (если вы работаете в команде) кажутся беспроигрышным вариантом. Остальные гипотезы не такие удачные, да и, по мнению многих, они, скорее всего, не сработают.

В основе многих инноваций лежат неожиданные открытия или непрактичные, на первый взгляд, идеи

Хочу вас предостеречь: не пытайтесь выбрать наиболее практичные идеи — ищите самые прорывные. Над разработкой практических идей мы потрудимся на следующем этапе (им посвящена четвертая глава). А пока отбрось­те очевидное и обязательно рассмотрите идеи, которые кажутся вам сомнительными, но в то же время настолько необычными, что обещают быть прорывными.

В основе многих инноваций последнего столетия лежат неожиданные открытия или непрактичные, на первый взгляд, идеи. Одна из самых известных историй произошла в 1928 году: шотландский ученый Александр Флеминг, исследуя вирус гриппа, обратил внимание на то, что зеленоватая плесень, которая завелась в одной из чашек Петри, убила выращиваемые там бактерии стафилококка. В результате появился пенициллин.

Оттачиваем три идеи

После того как вы выбрали три идеи, нужно их усовершенствовать — они должны стать целостными и убедительными.

На этом этапе камень преткновения в том, что в большинстве компаний и сегодня уверены: потребителям следует предлагать продукты, услуги, информацию по отдельности. Даже если эти три компонента объединяют, то чаще всего характеризуют это объединение как пакет, а это все равно подразумевает, что в пакете три отдельных составляющих. Но, как я уже говорил, особую ценность представляют продукт, сервис и информация, которые невозможно разделить, потому что они не могут существовать раздельно.

Известно два наиболее удачных метода «смешивания» (именно ими я пользуюсь, работая со своими клиентами).

— Смешивание компонентов. Постарайтесь представить все три компонента — продукт, услугу, информацию — одновременно. Если ваша идея касается нового продукта, какая услуга и информация понадобится для его поддержки?

Например, телефон, спроектированный нами для Walt Disney Entertainment, «начался» с такой идеи: радиотелефон с подставкой в виде башмака Микки-Мауса [продукт]. Потом мы добавили функцию поиска трубки: если нажать кнопку на подставке, трубка запищит голосом Микки: «Я тут!» [информация]. И затем возникла идея о том, что голоса могут быть разными — и если вам захочется, трубка заговорит, как Дональд Дак или Гуфи [услуга].

— Смешивание преимуществ. Всегда помните: все, предложенное вами, за редким исключением, должно приносить выгоду всем трем ключевым потребителям: партнерам, покупателям, пользователям. Какие преимущества у вашего продукта? На кого они рассчитаны? Как и при каких условиях их можно получить? Если от вашего продукта выигрывает только одна категория или максимум две, подумайте, как исправить ситуацию. Иначе ваше предложение окажется однобоким и не сможет претендовать на успех.

Представители Hulu — нового бренда в мире видеосервисов — прекрасно понимают, что существует три категории потребителей, и свои решения согласуют с тем, чтобы удовлетворить всех клиентов. «Я не говорю, что это легко, но мы постоянно стараемся удержать непростой баланс между тремя категориями наших потребителей, чтобы ни в коем случае не принести одну из них в жертву двум, или две в жертву одной. Зайдя к нам в контору, вы сразу заметите, что мы учитываем интересы и рекламодателей, и пользователей, и производителей контента», — рассказывает CEO Hulu Джейсон Кайлер[50].

Так и предложение, разработанное для Walt Disney Entertainment, должно было иметь преимущества и для партнеров (розничной торговли), и для покупателей (родителей), и для пользователей (детей) на всех этапах использования продукта. Рассмотрим, к примеру, этап продажи.

Для детей преимущество было в том, что они замечали знакомых персонажей на упаковке и могли рассмотреть и коробку, и ее содержимое, взяв товар с полки, находившейся на доступной для них высоте. Казалось бы, решение очевидное, однако стандартные полки торговых точек (кроме магазинов игрушек) расположены слишком высоко для детей. Преимущество для родителей состояло в том, что они могли узнать, какие детали входят в набор и как они работают. Например, в набор входили два пульта дистанционного управления: один для детей — с меньшим количеством кнопок, и второй для родителей — со стандартным набором кнопок. Эти преимущества освещались в видеоролике, который показывали в магазинах целый день: в нем 16 разных продуктов были представлены в действии — на экране ими пользовалась обычная семья. Благодаря этому в розничной торговле был достигнут необыкновенно высокий уровень «привязки» продаж телевизоров и DVD-плейеров, значит, родители покупали их в паре, а не по отдельности, что в сфере домашней электроники большая редкость.