Арташес Газарян - Менеджер и организация

• Название: Менеджер и организация
• Автор: Арташес Газарян
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-91657-253-7

Современному менеджеру приходится нелегко. Он должен обеспечить эффективность и успех своей организации в очень плохо предсказуемых и постоянно меняющихся условиях. Для этого такой специалист должен владеть специфическими знаниями и навыками менеджмента. Например, уметь находить незадействованные ресурсы или высвобождать их, не делая ненужной работы. Правильно диагностировать «корень зла» любой проблемы. И конечно, формировать будущее, управляя изменениями, вместо того чтобы следовать за ними.

Опытный менеджер, специалист по организационному развитию, бизнес-тренер и консультант Арташес Газарян рассматривает организацию и роль менеджера в ней под неожиданным углом, и это делает его книгу настоящей находкой для читателя, занятого в сфере управления.

---

Динамические системы могут находиться в состоянии устойчивого равновесия, когда небольшие случайные отклонения вызывают в системе силы, возвращающие ее в исходное состояние (примерами могут служить обычный маятник, система поддержания запасов на заданном уровне или кондиционер). Они могут также оказываться в состоянии неустойчивого равновесия – как карандаш, который пытаются поставить на острие, – в этом случае любое случайное маленькое отклонение приводит к возникновению сил, переводящих систему в совсем иное состояние. Например, потеря небольшой доли рынка в условиях напряженного баланса, означающая приобретение этой доли основным конкурентом, может означать резкое изменение показателей прибыльности, возможности получения кредитов, возможности реинвестиций в экспансию на рынке и в итоге к банкротству лишь однажды пошатнувшейся компании. В условиях монополии или значимой для клиентов исключительной компетенции, обеспечивающих устойчивое равновесие, можно шататься как ванька-встанька сколько угодно – рынок никуда не денется.

Роль этих маленьких отклонений могут играть флуктуации – небольшие случайные колебания состояния системы или среды. Эту же роль могут играть и субструктуры, которые уже совсем не случайны, хотя и очень изменчивы. Как ни парадоксально это может показаться, чувствительность организации к флуктуациям и субструктурам обусловлена не отсутствием регламентации и контроля, а как раз наоборот. Жесткие авторитарные руководители, строго определенные функциональные обязанности, четкие и неукоснительные процедуры, негибкая политика – все это создает множество точек напряжения, которые во взаимодействии с реалиями нашего плохо предсказуемого и совсем «непричесанного» мира оказываются критически чувствительными даже к самым легким воздействиям.

В-шестых, как раз благодаря своей динамической природе в сочетании с неустойчивостью и флуктуациями организации представляют собой недетерминированные, или стохастические, системы. Их конкретное состояние, в отличие от детерминированных механических систем, невозможно предвидеть точно на сколько-нибудь значимый срок. Никто, наверное, не возьмется предсказать ситуацию на баскетбольной площадке во время игры даже на пятнадцать секунд вперед. Для баскетбола пятнадцать секунд – это достаточно много. Для организаций – все зависит от темпа «игры». В одних случаях и в одних аспектах ситуацию можно предвидеть на годы, в других, и таких все больше, предсказание ситуации даже на месяц вперед уже кажется очень рискованным.

Полная предсказуемость в реальном мире, конечно, невозможна. Но неполная предсказуемость не означает отсутствия таковой. Мы ведь понимаем, что при любом раскладе игроки на баскетбольной площадке и через пятнадцать секунд будут находиться, скорее всего, на ногах, а не стоять на голове. Все, что будет происходить, будет укладываться в определенные рамки, заданные правилами игры, стратегией тренера, соотношением сил, составом команд, текущим счетом, важностью для команд того или иного исхода и многими тому подобными вещами. Так в армянском ресторане, хотя и неизвестно, кто и когда точно, но кто-то обязательно будет заказывать долму. При отсутствии учета в сборочном цехе ширпотреба рано или поздно начнут пропадать детали, хотя и невозможно предсказать, кто, что и когда украдет. Рейсы самолетов зимой чаще откладываются, чем летом. Во Франции всеобщие забастовки профсоюзов более вероятны, чем в России. Неопределенность реального мира, хотя и неустранима, всегда идет рука об руку с большей или меньшей определенностью. Этим организации как стохастические системы отличаются от термодинамических систем типа «газ в сосуде». Для организаций характерен все же детерминированный хаос. О полном хаосе можно говорить, когда каждая точка в пространстве состояний системы является точкой бифуркации. В отношении организаций обычно это не так: ситуация изменяется до какого-то момента достаточно предсказуемо (подробнее об этом мы поговорим позже), потом наступает момент бифуркации, и далее жизнь снова входит в определенную колею, до новой развилки. Зимой в Москве будет, скорее всего, довольно холодно, хотя никто не знает точно, в какой день выпадет снег (поэтому снегопад всегда неожидан для коммунальных служб), а летом возможна гроза… Смешно и пытаться предсказать за месяц, в какой день она произойдет, но не менее смешно не быть готовым к этому. Недооценка стохастической природы многих значимых для организации явлений так же недальновидна, как и недооценка предсказуемости того, что может произойти.

Итак, в-седьмых, эти стохастические недетерминированные организации все же ведут себя во многих случаях очень предсказуемым образом. Можно ли предвидеть, как изменится игра на баскетбольной площадке, если члены команды от мотивации на общий результат будут переведены на оплату по индивидуальным достижениям, строго в соответствии с числом заброшенных каждым игроком мячей? Можно ли предвидеть, каким образом изменятся взаимоотношения между сотрудниками, если традиционное деление на отдел закупок и отдел продаж, сориентированные на максимум по соответствующему показателю, будет заменено на деление по номенклатуре, когда одно и то же подразделение занимается и закупками, и продажами, зарабатывая общую маржу? Можно даже предсказать, что будет происходить в каждом из этих случаев с остатками на складе, не так ли? Когда закупщики покупают, а продавцы продают, за неликвиды на складе реально не отвечает никто – поэтому они обречены расти. А если надо зарабатывать маржу при ограниченных оборотных средствах – никто ничего держать в остатке сверх минимально необходимого запаса не будет. Но порядка тоже должно быть в меру. Потому что…

В-восьмых, мы имеем дело с самоорганизующимися системами. Что бы по этому поводу ни думали самые авторитарные начальники – в любой организации происходит множество вещей и событий, которых никто ни в каких должностных инструкциях, письменных распоряжениях или грозных указаниях никогда не определял. Наряду с тем, что предопределено формальными или просто явными решениями, в любой организации имеют место процессы самоорганизации – на уровне отдельных сотрудников, их групп или подразделений, отдельных производственных процессов, коллектива в целом.

Самоорганизация хуже всего работает в отношении «функциональных» подразделений, ибо никакая отдельная функция не определяет результата процесса в целом, а потому и не может себя контролировать, ориентируясь на результат. Исполнение функции ориентируется на задание (что и когда надо сделать по данной функции), то есть организующий момент находится извне. Функция сама служит мерой самой себя («Мы со своей стороны все сделали, а что результата нет – спрашивайте с других…», но у тех других тоже только «функции»…). В отличие от исполнения функций работа «под ключ» ориентирована на результат, который выступает организующим моментом для определения того, что и как надо делать, и для оценки того, что сделано. В случае функциональной организации исполнителя функции не касается, для чего это надо, – он просто должен сделать то, что от него требуется (например, «приварить к трубе уголок»). В случае организации по процессам того, кто дает задание, не касается, что и как будет делаться, – он должен определить только результат («устранить вибрацию в трубе»).

Понятно, что степень самоорганизации в любой конкретной организации зависит от того, делают ли люди дело (и каждый понимает какое) или просто исполняют свои функциональные обязанности, – тогда их должен постоянно организовывать кто-то извне. Организации с очень низким уровнем самоорганизации тоже существуют, но требуют больших ресурсов по администрированию, как правило, не способны выживать сами и обычно являются подразделениями правительственных или крупных корпоративных структур, которые так или иначе обеспечивают эффективность на макроуровне, несмотря на неэффективность «дочек».

В-девятых, организации обладают способностью самовосстанавливаться, чего не скажешь о телевизоре или автомобиле, не так ли? Очевидно, что способность к самовосстановлению подразумевает сохранение некоторого генетического кода или некоторой организационной памяти, что позволяет при утрате отдельного элемента или даже части организации отстраивать заново нарушенные структуру и функционирование, добирая элементы извне и адаптируя их по месту. Это происходит тем легче, чем в большей степени возможности организации определяются тем, что она в целом знает и может, а не тем, что знают и могут ее отдельные сотрудники. Более того, именно то, что организация знает и может, все в большей степени предопределяет успех в реализации ею своей миссии. Применяя ставшим теперь обычным деление на хард (материальные средства) и софт (информационно-логическое обеспечение), приходится делать вывод, что существование организации в большей степени зависит от второго, чем от первого. Можно заменить в течение некоторого времени все станки, компьютеры и даже сотрудников (только не всех сразу, чтобы обеспечить преемственность) – а организация при этом останется, по сути, той же самой, хоть и перерожденной.