Арташес Газарян - Менеджер и организация

• Название: Менеджер и организация
• Автор: Арташес Газарян
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-91657-253-7

Современному менеджеру приходится нелегко. Он должен обеспечить эффективность и успех своей организации в очень плохо предсказуемых и постоянно меняющихся условиях. Для этого такой специалист должен владеть специфическими знаниями и навыками менеджмента. Например, уметь находить незадействованные ресурсы или высвобождать их, не делая ненужной работы. Правильно диагностировать «корень зла» любой проблемы. И конечно, формировать будущее, управляя изменениями, вместо того чтобы следовать за ними.

Опытный менеджер, специалист по организационному развитию, бизнес-тренер и консультант Арташес Газарян рассматривает организацию и роль менеджера в ней под неожиданным углом, и это делает его книгу настоящей находкой для читателя, занятого в сфере управления.

---

И наконец, в-десятых, организации обладают способностью к обучению. То, что они знают и умеют, не остается постоянным. Организационные знание и умение растут, модифицируются, корректируются, адаптируются к меняющимся условиям, но при этом также иногда теряют актуальность, засоряются мусором ошибочных идей и методов или оказываются просто балластом, который некуда применить.

Способность к обучению подразумевает наращивание потенциала адекватного знания и моделей поведения, что требует способности к отбору и запоминанию положительного опыта, способности к интерпретации отрицательного опыта и способности делать соответствующие выводы, дополняя сохраняющуюся в памяти и используемую для принятия решений картину мира. Способность к обучению подразумевает также способность забывания того, что оказалось ошибкой, неадекватно в новых условиях или просто уже не нужно. Недостаточно развитая способность запоминать оставляет софт отставшим от жизни и делает функционирование организации все менее эффективным. Недостаточно развитая способность забывать также вызывает отставание софта от жизни и делает функционирование организации менее эффективным. Баланс обеспечивается только в процессе – потоке организационного знания, которое на каждый данный момент более или менее адекватно. «Остановившийся поток» означает смерть.

Условия существования организмов

Любой живой организм может продолжать быть таковым только в определенных пределах. В фазовом пространстве, которое образуют все значимые для организма внешние и внутренние параметры, эти пределы определяются сплошным множеством всех приемлемых сочетаний. Мы говорим о сочетаниях значений, ибо нельзя оценить, например, границы приемлемой температуры, не указывая влажности. Нельзя сказать, при каком уровне зарплаты, при прочих равных, наши сварщики от нас никуда не денутся, если не указать, какова ситуация на рынке труда вне организации. Нельзя указать уровень приемлемых расходов на техническое обслуживание, не зная, чем грозят простои или сколько стоит замена старого оборудования на новое. Тем не менее интуитивно понятно, что при некоторых сочетаниях параметров любой живой организм, биологический или экономический, существовать может, а при других – уже нет.

Как-то ко мне обратился за советом собственник и генеральный директор одной небольшой организации. Он сказал, что сотрудники настаивают на приобретении нового высокотехнологичного стенда, который позволил бы на порядок поднять производительность разработки и налаживания электронных устройств. Но денег на это у организации не было. Тогда директору пришла в голову идея: раз все сотрудники настаивают на том, что такое оборудование необходимо, и утверждают, что они при этом достигнут гораздо большего, почему бы им не согласиться на приобретение этого оборудования за счет их же заработной платы за три месяца? Он хорошо подготовился и провел общее собрание, изложив свое предложение и подчеркнув, что он не берет взаймы эти деньги у сотрудников – они с ними расстаются раз и навсегда, получив взамен возможность использования нового оборудования. После горячей дискуссии все сотрудники с этим предложением согласились, приняв на себя заботы о собственном выживании в течение трех месяцев. Оборудование было куплено, оно себя оправдало, организация выделилась на фоне конкурентов, была приобретена транснациональной корпорацией, и не только собственник, но и каждый сотрудник оказался в материальном выигрыше. Риск у этой затеи, конечно, был, но он оправдался. Скажите, много ли вы знаете организаций, сотрудники которых все поголовно согласились бы три месяца работать без зарплаты?

Вот еще один пример – из строительной сферы. Работники упорно не хотели оставлять свою компанию, которой очень гордились (и было чем!), в беде, возникшей из-за дефолта в России в 1998 году. Никто из ключевых сотрудников фирмы не уволился в течение года, хотя была возможность найти другую работу, а зарплату на старом месте не платили. Через год компания возродилась, реструктуризировалась, разделившись на четыре новые, но не потеряв практически никого из сотрудников. Случай нетипичный, но все равно поучительный. Многие ли компании смогли пережить подобные потрясения, полностью сохранив свой основной ресурс?

Когда литовский лит был отвязан от доллара (или наоборот?) и привязан к евро, доллар в течение нескольких месяцев упал с 4,0 до 2,7 лита. Все выгодные экспортные контракты, заключенные в долларах, вдруг оказались катастрофически убыточными. Некоторые большие предприятия при этом обанкротились. Другие, и большие и маленькие, смогли пересмотреть свои портфели заказов, переориентироваться в зону евро, перепрофилироваться, подключить резервы – и выжили. Для кого-то падение курса доллара на 20 % уже было смертельным, а для кого-то и на 30 % – еще нет.

Для кого-то падение рыночной цены продукции на 10 % губительно, а для кого-то нет. Задержка в платежах от получателей на два месяца приводит к полной остановке одного предприятия и лишь слегка щекочет нервы финансового директора на другом. Увеличение НДС с 18 до 21 % может сделать некоторые бизнесы экономически бессмысленными, но практически не повлиять на другие. И так далее. Все значимые для функционирования конкретной организации внутренние и внешние параметры имеют свои границы, внутри которых эта организация как таковая может продолжать существовать, а за их пределами – уже нет. Множество приемлемых сочетаний образуют фазовое пространство экзистентности (от английского exist – «существовать»). Это пространство для каждого организма свое, и зависит оно, как и все другие эмерджентные свойства, от того, из каких элементов состоит организм и как они взаимодействуют, то есть от структуры.

В структуре же по необходимости должен быть заложен и ответ организма на неблагоприятную динамику ситуации, когда приближается граница пространства экзистентности и надо как-то на это приближение реагировать, иначе конец. Организмы только потому и продолжают существовать, что умудряются каким-то образом не допустить приближения этой границы, возвращая ситуацию вовнутрь пространства экзистентности посредством соответствующих реакций. Реакция адекватна, если она помогает выжить. Например, адекватными реакциями на холод может быть включение нагревателя, энергичные движения или, еще лучше, стакан глинтвейна. Все эти реакции будут адекватными. Точно так же, например, адекватной реакцией на недопустимый рост потерь от брака из-за плохой работы оборудования могут стать замена оборудования, его капитальный ремонт, изменение технологии или переход на другой материал, а неадекватной – проведение общего собрания о необходимости обеспечения высокого качества и снижения потерь от брака.

Итак, организмы продолжают существовать на фоне непрерывных изменений внешних и внутренних условий благодаря своей способности своевременно и адекватно реагировать на приближение к границе пространства экзистентности. Но что значит своевременно? Давайте пойдем от обратного. Может ли быть слишком поздно – когда спохватились, что уровень запасов опустился ниже критической отметки, уже невозможно их вовремя пополнить, и остановка производства оказалась неизбежной? Или может быть слишком рано – скажем, увеличившееся число заказов на этой неделе по сравнению с предыдущей еще ни о чем не говорит, поскольку вписывается в обычные колебания спроса и не требует никакой специальной реакции типа увеличения производственных мощностей. Но если в принципе может быть слишком рано и может быть слишком поздно, значит, должно же быть где-то и в самый раз? Когда уже не рано, но еще не поздно начинать реагировать? Это и есть граница так называемой зоны комфорта, которая представляет собой некоторую часть пространства экзистентности. В пределах этой зоны изменение ситуации, характеризующейся некоторым набором параметров организма и среды, не требует от организма никакой специальной реакции. Если сегодня в отделе будут работать не пять человек, а только четыре, – ничего страшного, вчетвером справятся. То, что посетителей в салоне вчера почти не было, не означает, что его пора закрывать, – не завтра, так послезавтра посетители появятся. Уволятся три-четыре подсобника – мы этого даже не заметим. Изменение температуры в помещении в пределах 19–21º не требует особого внимания – никому от этого не холодно и не жарко. И так далее.

В пределах зоны комфорта необходимый баланс со средой поддерживается за счет механизмов так называемого гомеостатического регулирования. Нам теплее – мы больше потеем. Заканчивается бумага для принтеров – покупается новая. Недостаток платежных средств в пределах предоставленного овердрафта автоматически кредитуется банком. Не вышла на работу Машенька – в приемной посидит Леночка. Механизмы гомеостатического регулирования как бы встроены в структуру (отработанные процедуры) и до определенных пределов обеспечивают необходимое динамическое равновесие. За этими пределами состояние комфорта сменяется состоянием дискомфорта – нам холодно или жарко, или не хватает людей, или некуда девать отходы, или банк закрыл овердрафт и так далее.