Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

• Название: Практика управления человеческими ресурсами
• Автор: Майкл Армстронг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-459-01157-9

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.

В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.

Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

---

Управление, ориентированное на высокие показатели работы, включает в себя развитие некоторых взаимосвязанных процессов, которые в совокупности через работников влияют на такие показатели работы фирмы, как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса, прибыли и, в конце концов, получение дополнительной стоимости для акционеров. Это достигается за счет «расширения навыков и обращения к энтузиазму работников» (Стивенс, 1998). По мнению Стивенса, исходными моментами являются руководство, ви́дение и бенчмаркинг, создающие ощущение импульса и направления. Достигнутый прогресс необходимо измерять постоянно. Автор предполагает, что основные движущие силы, вспомогательные системы и культура характеризуются следующими особенностями:

• децентрализованные решения принимают те, кто ближе всего к покупателям, – это позволяет постоянно обновлять и совершенствовать предложения для клиентов;

• расширение возможностей людей посредством обучения на всех уровнях, при этом особый упор делается на возможностях самоуправления и команд – чтобы облегчить и подкрепить повышение качества работы и уровень организационного потенциала;

• процессы эффективности, операционные и управления людьми согласованы с организационными целями – это рождает доверие, энтузиазм и приверженность направлению, выбранному фирмой;

• справедливое отношение к тем, кто уходит из организации по мере того, как она меняется, и ориентация на потребности общества вне организации – это важный компонент доверия и отношений, ориентированных на приверженность как внутри организации, так и за ее пределами.

Практики высокоэффективного управления включают в себя жесткие процедуры рекрутинга и отбора, широкомасштабную деятельность, направленную на профессиональное обучение и развитие, систему поощрительных выплат и процессы управления качеством работы.

Стратегию можно выразить как «желание создать культуру высоких показателей работы в организации». Далее приведен пример стратегий высоких показателей работы Corporation of London.

Фундаментальный бизнес нуждается в стратегии, направленной на развитие и сохранение культуры высоких показателей работы. Такая культура обладает следующими характеристиками:

• четким совпадением взглядов на стратегические цели руководства, подразделений и персонала на всех уровнях;

• менеджеры определяют, что необходимо для повышения качества работы, ставят задачи и следят за показателями работы, чтобы гарантировать достижение поставленных целей;

• руководство осуществляется сверху вниз, что рождает общую убежденность в важности постоянного совершенствования;

• акцент делается на поощрении позитивных установок, что порождает приверженную и мотивированную рабочую силу;

• процессы управления качеством работы соответствуют целям руководства, благодаря чему сотрудники привержены достижению поставленных оговоренных целей и норм;

• возможности людей расширяются благодаря обучению на всех уровнях, что способствует улучшению показателей работы;

• людям предоставляется возможность полностью использовать свои навыки и способности;

• людей ценят и награждают в соответствии с их вкладом.

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Одной из определяющих особенностей УЧР является то, что оно подчеркивает важность расширения взаимной приверженности (1985). Вуд (1996) описывает управление, ориентированное на высокий уровень приверженности, следующим образом:

...(это) форма руководства, направленная на достижение приверженности, при которой поведение регулируется в первую очередь самим работником, а не контролируется внешними санкциями и давлением на отдельного человека, а отношения в пределах организации строятся на высоком уровне доверия.

Вот способы создать организацию с высоким уровнем приверженности в том виде, как их описывают М. Бир и др. (1984) и Р. Уолтон (1985):

• развитие карьеры и акцент на обучаемость и приверженность как на ценные характеристики работников на всех уровнях организации;

• высокий уровень функциональной гибкости с отказом от жестких должностных инструкций;

• снижение иерархичности и устранение различий в положении;

• опора на возможности команд (брифинги команд) при распространении информации, структурирование работы (работа в командах) и помощь в разрешении проблем (группы качества).

К этому списку Вуд и Албанис (1995) добавляют следующие постулаты:

• виды работ сознательно проектируются руководством так, чтобы поручаемые задания приносили внутреннее удовлетворение;

• политика отсутствия обязательных временных приостановок работы и сокращений, а также гарантия постоянной занятости при возможном применении труда временных работников, для того чтобы смягчить колебания спроса на рабочую силу;

• новые формы оценки и системы оплаты, конкретнее – оплата по заслугам и разделение прибыли;

• важная роль работников в управлении качеством. Методы достижения приверженности описаны в гл. 19.

УПРАВЛЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ УЧАСТИЯ

Этот подход подразумевает отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают и которые имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Он связан с информацией и участием. Целью его является создание атмосферы, в которой между руководителями и членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки планов и распространения информации о миссии, ценностях и целях данной организации. Такой подход дает обоюдное понимание того, что должно быть достигнуто, и создает некую систему для управления и развития людей, которая обеспечивает процессы достижения целей.

Пил и Макдаффи (1999) идентифицировали следующие рабочие практики, характеризующие высокую приверженность:

• «онлайновые» рабочие команды;

• «онлайновая» деятельность сотрудников и группы по решению проблем;

• ротация работы;

• программы поощрения предложений;

• децентрализация деятельности, направленной на повышение качества.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УЧР

Практическое применение стратегического УЧР осуществляется в рамках вышеописанных методов. Доминирующим императивом является достижение преимущества в человеческих ресурсах. Подход, ориентированный на высокие показатели работы, делает акцент на важности создания и сохранения культуры высококачественной работы, а управление, опирающееся на высокие уровни приверженности и участия, вносит свой вклад в развитие приверженных и вовлеченных людских ресурсов. Стратегическое УЧР включает в себя формулирование и внедрение конкретных стратегий в каждой области УЧР, как это будет описано в двух следующих разделах.

ГЛАВА 8 СТРАТЕГИИ ЧР

Стратегическое УЧР ведет к формулированию стратегий ЧР. В этой главе:

• дано определение стратегий ЧР;

• исследована цель стратегий ЧР;

• проводится различие между стратегическим УЧР и стратегиями ЧР;

• на примерах описаны типы стратегий ЧР;

• даны критерии эффективности стратегии ЧР.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЙ ЧР

Стратегии ЧР показывают, что организация намерена делать в отношении различных аспектов ее политики и практики управления человеческими ресурсами. Они должны быть интегрированы с бизнес-стратегией и друг с другом. Л. Даиэр и Т. Ривз (1995) определяют стратегии человеческих ресурсов как «внутренне согласованные пучки практических методов в отношении человеческих ресурсов». Р. Ричардсон и М. Томпсон (1999) предположили следующее:

Стратегия, относится ли она к области ЧР или к любой другой сфере менеджмента, должна обладать двумя ключевыми элементами – наличием: стратегических целей, т. е. тем, чего данная стратегия хочет достичь; и планом действий, т. е. средствами, с помощью которых этих целей предполагается достичь.

ЦЕЛЬ

Цель стратегий ЧР – руководство разработкой и внедрением программ УЧР. Они представляют собой средство, с помощью которого можно сообщить всем заинтересованным лицам в организации, как будет осуществляться управление человеческими ресурсами. Стратегии ЧР представляют собой основу стратегических планов; они помогают организации оценить достигнутый процесс и сравнить результаты с поставленными целями. Стратегии ЧР дают ви́дение будущего, но одновременно они позволяют наметить необходимые действия и пути реализации этого ви́дения. Как писал Грэттон (2000), «нет великолепной стратегии, есть великолепная реализация».

РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ СТРАТЕГИЧЕСКИМ УЧР И СТРАТЕГИЯМИ ЧР

Стратегическое УЧР, как уже было сказано, – это процесс, ведущий к формулированию стратегий ЧР. Термины «стратегическое УЧР» и «стратегия ЧР» нередко используют как взаимозаменяемые, однако между ними необходимо делать различие.