Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

• Название: Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
• Автор: Владимир Тарасов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98124-461-2

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.

Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.

Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.

Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

---

2.35 Ближайшие последствия

Через несколько месяцев после окончания бизнес-лагеря его участники говорили: «Мы встречаемся как ветераны войны. Другие не понимают нас, и нам с ними неинтересно. Мы зовем друг друга только по игровым именам. Это была другая, настоящая жизнь. Мы хотим ее еще».

Пришло письмо от нашего «взяточника», где он писал о том, что для того, чтобы «закрыть дело», необходимо, чтобы мы прислали в милицию справку о том, что

«те методы обучения, которые нами применялись в бизнес-лагере, могли привести в сознании отдельных участников к временному смещению границ между игрой и жизнью».

Мы такую бумагу выслали.

У кого-то может возникнуть вопрос: не прикрываем ли мы взяточника от правосудия?

Пусть такой читатель обратится к своему более опытному в этих вопросах другу или коллеге, и тот популярно разъяснит разумность наших действий.

Я отправил свой доклад о ненасильственных методах управления в бизнес-лагере в США – организаторам конференции именно по таким вопросам, которая должна была вскоре состояться под Чикаго, получил приглашение и приобрел билеты для двухнедельной поездки.

Накануне отлета на две недели на конференцию в Москве состоялась одна неприятная встреча, где были поставлены неприемлемые для меня условия как гарантия безопасности моей семьи. Эти две недели и были предоставлены мне для «принятия разумного решения». Рэкет набирал обороты.

Прилетев в США, я после конференции сдал обратный билет, открыл фирму, получил бизнес-визу, перевез в США семью. Вместо двух недель я исчез из поля зрения этих людей на два года. За это время распался Советский Союз и вообще многое изменилось:

время – лучший доктор.

Глава 3 Конкурсный отбор

3.1 Городской конкурс

«Таллиннский городской конкурс профессионального мастерства молодых организаторов производства» (какое длинное название!) был проведен в январе 1985 г.

В нем участвовало 96 молодых руководителей, представляющих более 20 таллиннских предприятий (где они теперь, эти предприятия!), и несколько иногородних (в частности, была команда с «Уралмаша» – на этом крупном предприятии ранее была внедрена моя Система Автоматизированной Аттестации Руководителей и Специалистов– СААРС).

При проведении городского конкурса мы преследовали определенные цели:

• команды различных предприятий и организаций города смогут померяться силами, посмотреть друг на друга, познакомиться не на почве развлечений, а в обстановке, где каждый участник раскрывается с деловой стороны;

• хозяйственные руководители смогут приглядеть себе перспективные кадры, а если требуется, то и укомплектовать вакантные должности руководителей нижнего и среднего звена;

• городские власти получают списки молодых перспективных руководителей на предмет включения их в свой резерв;

• каждый участник получит дополнительный шанс сделать карьеру (если она его интересует);

• средства (50 руб. за каждого участника – по тем временам это составляло около четверти средней месячной заработной платы по Эстонии), которые предприятия перечислят на счет Горкома комсомола, будут использованы как непосредственно на проведение конкурса, так и для покрытия текущих расходов Школы.

3.2 Отбор участников

Итак, необходимо было набрать 96 человек.

Поскольку такое мероприятие проводилось впервые, то слишком многое было нам неизвестно. В частности, мы не знали, наберем ли мы 96 человек (вспомним, с каким трудом набрали троих на первый конкурс!) или, напротив, от желающих отбоя не будет и нам придется еще до конкурса каким-то образом отбирать 96 человек из сотен или тысяч желающих. Поэтому мы решили проводить конкурс в три этапа, рассматривая в качестве первого из них – заочный отбор участников по анкете.

Последующие два этапа должны были проходить очно – в большом зале.

Мы составили небольшую анкету – всего 17 вопросов (помимо сведений паспортного характера). Каждый участник опроса должен был ответить на любые десять вопросов из семнадцати. Вот некоторые из вопросов:

• Насколько горячо Ваше желание участвовать в конкурсе?

• Стремитесь ли Вы получить повышение по службе и почему?

• Какими Вашими недостатками более всего недовольно Ваше начальство?

• Какие недостатки знакомых Вам руководителей Вам более всего неприятны?

• Имеете ли Вы перед глазами руководителя, на которого Вы стремились бы походить? Каков он?

• Есть ли у Вас собственный взгляд на то, как следовало бы руководить людьми?

• Предсказывают ли Вам знакомые успех на нашем конкурсе?

• Насколько Вы уверены, что войдете в первую десятку победителей среди 96 участников конкурса?

Результаты анкетирования первоначально подвергались формализованной обработке с учетом трех показателей:

1) от каких вопросов из 17 предложенных отказался респондент (отвечающий на вопросы анкеты) – заставляющих его раскрыть свое я или общих, не касающихся его личных качеств;

2) насколько он будет огорчен, если ему не будет предложена возможность участвовать в конкурсе;

3) насколько он уверен, что ему удастся успешнее других выступить на конкурсе.

Преимущество получили:

• не боящиеся проявить свое я;

• страстно желающие участвовать в конкурсе;

• уверенные в победе.

Затем наступал черед неформализованной обработки: несколько экспертов прочитывали все ответы респондента с тем, чтобы сложился его целостный образ как руководителя. Анкеты ранжировались каждым экспертом, и результаты ранжирования сравнивались.

Поскольку на этом этапе развития Школы работа велась нами на общественных началах, т. е. в свободное от основной работы время, то решить все необходимые организационные и технические вопросы мы не успели. В частности, не удалось своевременно перевести текст положения о конкурсе на эстонский язык. И во все организации выслали материалы только на русском языке. Естественно, что предстоящий конкурс был воспринят как «русское мероприятие», что привело к весьма скромной квоте эстонцев среди участников конкурса, как мы ни старались повысить ее своими запоздалыми усилиями.

Всего желающих участвовать оказалось около 160 человек, так что предусмотренные нами методы обработки анкет оказались вполне приемлемыми, и отбор прошел безболезненно; среди нас не возникло больших разногласий по поводу того, кому отдать предпочтение.

3.3 Организация пространства

Для конкурса был предоставлен большой зал Таллиннского фанерно-мебельного комбината. Столики, за которыми расположились участники (по четверо за столиком, как в кафе), заняли половину зала. Каждые четыре столика составляли одну игровою ячейку, которой присваивалась определенная литера. Соответственно, столики нумеровались, например, так: 1-А, 2-А, 3-А и 4-А. Шестнадцать человек в каждой ячейке по ходу конкурса должны были меняться таким образом, чтобы встретиться в деловом контакте с каждым из своих пятнадцати соседей по ячейке. Ряд игровых заданий предусматривал такое перемещение.

На сцене располагалось жюри (тринадцать человек), а под сценой, в углу зала – столик ведущего (т. е. мой) с микрофоном и часами. Рядом с ним помещался столик для стюардесс.

Поскольку конкурс для нашей маленькой (всего пятнадцать человек актива – нештатных сотрудников) и тогда мало кому известной Школы был своего рода визитной карточкой, нам, конечно, не хотелось выглядеть плохо. В то же время, хотелось избежать помпезности и суеты.

Поэтому было решено, что во время выполнения конкурсных заданий в игровой зоне (там, где размещаются участники конкурса) не будут передвигаться ни сами участники (за исключением предусмотренных регламентом пересадок), ни организаторы, ни зрители, а лишь специально предназначенные для этого девушки, которых мы по аналогии с обслуживанием пассажиров в самолете «окрестили» стюардессами. Они должны были разносить задания участникам и собирать выполненные задания. Если у кого-либо из участников возникнет вопрос или проблема – стоит поднять руку, и стюардесса, ответственная за данную ячейку, к нему подойдет.

Мы подобрали на роль стюардесс пять эстонских девушек, работой которых руководила шестая – наша активистка. Благодаря сотрудничеству с художественной мастерской трикотажной фирмы «Марат» нам удалось обеспечить своих стюардесс элегантной униформой.

В фойе были организованы кофе-брейки и ланч (употребляю это нерусское слово, поскольку до русского слова «обед» этот самый ланч все же не дотягивал).

Была организована и специальная зона для курения (не говоря уже о вреде для окружающих, курящие группы нездоровых людей разрушают эстетику пространства).