Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

• Название: Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
• Автор: Владимир Тарасов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98124-461-2

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.

Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.

Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.

Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

---

Особых неприятностей я не замечал, разве что нас с Хелле раздражало, что как только мы с ней начинали прогуливаться по территории, чтобы обсудить что-то вдвоем, нас издали снимал на видеокамеру высокий слушатель, ранее ни в какой активной деятельности нами не замеченный.

Откуда-то появилась масса различных анкет, которые раздавали слушателям для заполнения отзывов о бизнес-лагере. Они запускались от имени различных органов игровых государств, но явно предполагались к использованию за рамками бизнес-лагеря. Как могли, мы пресекли эту деятельность, но благодаря этому анкетированию я принял важное решение: потратить последние три дня на то, чтобы поговорить отдельно с каждым из участников бизнес-лагеря о том, насколько ему понравился бизнес-лагерь, в присутствии наших сотрудников.

Я несколько переутомился, и Хелле, как только появлялась возможность, настаивала, чтобы я никого не принимал и находился в постели.

И тут, на этом невнятном фоне ко мне, лежачему, пробился слушатель, да не какой-то безвестный, а с тремя коричневыми полосками, заслуживающий присвоения категории «С» (у нас было три категории для менеджеров: «С», «Д» и «Е», где «С» – высшая. Мы предполагали позже ввести «А» и «Б», как еще более высокие, да Советский Союз развалился).

И вот этот слушатель из Западной Украины принес официальное заявление на мое имя, где он признавался, что еще до бизнес-лагеря, будучи директором и работая с предприятиями легкой промышленности Узбекистана, регулярно получал от их представителей взятки. И что усовестившись в результате искреннего принятия ценностей Таллиннской школы менеджеров, он решил покончить с прежней нечестной жизнью, о чем готов сделать публичное заявление.

Мне трудно было оценить ситуацию. Поэтому я посоветовал ему ни с кем больше не делиться своей исповедью, а просто в дальнейшем взяток не брать.

– А как же я не возьму? Когда я к себе вернусь после бизнес-лагеря, приедут, зайдут ко мне в кабинет и поставят портфель с деньгами на стол?!

– Если вы действительно приняли решение не брать, то вы и не возьмете. Главное то, что внутри вас. Это «внутри вас», если оно есть, подскажет конкретный выход в конкретной ситуации, как если бы вам за взятку предложили выпить расплавленный свинец. Разве Вы бы ее тогда взяли?!

Он ушел, и как будто все было хорошо. Однако на следующий день мне позвонили из райотдела милиции:

– Тут ваш слушатель пришел сдаваться. Написал странное заявление, не знаем, что и делать, и как это все понимать!

– У нас тут в бизнес-лагере сложные социальные технологии, он немного перезанимался и спутал игру с реальностью. Мы сейчас приедем и заберем его обратно!

– Громадное спасибо! – обрадовались они: Приезжайте и забирайте!

Он вернулся притихший, но с чувством выполненного долга.

Мне повстречался один из районных руководителей и неожиданно спросил:

– Вы отсюда к себе в Таллинн самолетом?

– Да.

– Вместе с женой?

– Да. А в связи с чем вы спросили?

– Ну, если с вами что-нибудь случится, ваши дочки могут сюда приезжать отдыхать – мы их всегда примем!

Он повернулся и пошел прочь.

Стало ясно, что происходит нечто очень серьезное, требующее понимания прежде, чем действия. Если бы просто потребовали деньги, все было бы понятно. А пока все было совсем непонятно. Тучи сгущались, но едва ли сами по себе. Помимо всего прочего, эта ситуация сильно мешала вести занятия и игры, а интуиция подсказывала, что нельзя делать свои тревоги заметными для слушателей.

Мы решили, что будет разумно нам с Хелле разлучиться и улететь порознь, что мы впоследствии и сделали на всякий случай. Передо мной во весь рост встала задача разглядеть стратагему невидимого и неизвестного мне противника. Я решил, что если все странные события последних дней – элементы одной и той же стратагемы, то разгадку надо искать в тех из них, которые недвусмысленно пытались подтолкнуть меня к конкретным действиям.

Таких элементов было два:

• меня побуждали запросить за публикацию деньги (я становлюсь стяжателем);

• мне предложили досрочно и тайно покинуть бизнес-лагерь (я становлюсь беглецом).

Стяжатель обычно стремится убежать с деньгами.

Вскоре в результате раздумий ко мне пришла уверенность, что ничего плохого не случится. Я понял,

что хотят от меня те, которые от меня чего-то хотят.

И поделился с Хелле своим предположением:

«Они хотят, чтобы я, непременно до окончания лагеря, сбежал “с чемоданом денег”, собранных со слушателей, чтобы можно было именно так написать в газетах! Собрал миллион и, бросив слушателей, сбежал! Трудно придумать более надежный способ дискредитации!»

Хелле согласилась со мной и тоже успокоилась.

Последние три дня я провел в индивидуальных беседах со слушателями.

Провести около пятисот бесед – дело нелегкое, но я понимал, что это – мое алиби.

Лишь трое сказали мне в глаза, что бизнес-лагерь им не понравился, и я их искренне поблагодарил за откровенность. Остальные – разными словами – сказали, что понравился.

Один молодой человек сообщил:

«Я приехал с твердым решением ничем не заниматься, а просто болтаться, что я все время и делал. На занятия не ходил. В играх никаких не участвовал.

И был уверен, что отдохну по-своему, но пользы никакой не получу. И вдруг смотрю телевизор и чувствую, что-то не то. Пытаюсь понять, что случилось. Оказывается, когда я смотрю теперь съезд и депутатов, то я все понимаю, чего они говорят. Какие ходы делают. А раньше для меня все это было просто мелькание. Так что оказалось, что я не желая того пользу от лагеря все же получил. Я думаю, что вам интересно будет это знать!»

Последним я принял того судью, который обещал жаловаться на меня в горком партии. Три дня, приходя утром в кабинет, я видел, что он сидит первым, но каждый раз мы намеренно приглашали не его. И вот теперь он у меня и говорит:

– Три дня вы продержали меня в приемной. Вначале я очень злился и подбирал всякие плохие слова, которые я вам выскажу прямо в лицо. Но за три дня я поневоле о многом передумал и понял, что я был не прав, а были правы вы. Правильно, что вы продержали меня за дверьми. Я это говорю не для того, чтобы улучшить свою категорию – вы мне дали «Е», а просто чтобы вы знали.

– Вы применили неигровые методы и нанесли ущерб и мне, и себе, и всем. Такой менеджер не может заслуживать большей категории.

– Я понимаю. Спасибо вам за урок. Лагерь мне понравился.

2.34 Закрытие

Закрытие было достаточно веселым. Бесконечной вереницей выступали слушатели. Лейтмотивом было:

что правда, то правда, бизнес-лагерь разделил нашу жизнь на две части – одна до него, а другая после.

Когда я выступал, то среди многих добрых слов сказал и слова иные:

• «Вы многому научились, но не всему.

• Вы не захотели научиться иной управленческой технологии – управлению во время военных действий. Эта технология обладает двумя важными особенностями, чего нет в обычной технологии управления.

• Во-первых, при управлении в обычных условиях события и возникающие проблемы выстраиваются во временной ряд: сначала одно здесь случится, потом другое – там… А в военных условиях нормально, когда одно событие случится сейчас здесь, а другое – не потом, а тоже сейчас – но там… Мало овладеть одномерным управлением, надо еще овладеть и объемным!

• И, во-вторых, в военных условиях, когда победа или поражение, успех или провал – конкретный результат почти всегда очевиден, что позволяет быстро научиться различать твердое или пустое. Именно поэтому во время реальной войны быстро вырастает новый, поджарый, быстрый и решительный генеральский корпус, резко отличающийся от амебообразных генералов мирного времени.

• Вы лишили себя замечательной возможности обогатить свой управленческий опыт еще и этим!»

Один из слушателей тут же возразил:

– Это ваша вина! Ну ладно, мы не поняли своей пользы, но вы должны были нам доказать, убедить! Почему вы этого не сделали?

– Если бы я это сделал, вы бы все равно уехали домой без одного важного урока: того, что сами, по своей недальновидности и самомнению отказались от важного для вас знания и опыта. А теперь вы этот урок получили, и уезжаете с ним! Нет худа без добра!

Сразу после закрытия лагеря уезжала первая группа слушателей.

Стоя на подножке автобуса под общий смех, прощание и съемки кинокамер, наш побывавший в милиции слушатель вдруг сделал громогласное заявление о своем взяточничестве в реальной жизни. У нас опустились руки: с таким трудом мы скрывали от всех его проблему, и тут – на тебе!

Хелле улетела, захватив наиболее важную документацию, с первой же группой, а я остался заканчивать дела и покинул бизнес-лагерь последним.

2.35 Ближайшие последствия